Для определения уровня развития культуры безопасности предприятия используют кривую Брэдли. Правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок и лидерства топ-менеджмента. «Под культурой безопасности подразумевается, что все сотрудники осознают и соблюдают правила и нормы безопасности и следят за тем, чтобы другие поступали так же», – объясняет эксперт. Запуск на предприятиях инструментов проективной культуры безопасности всегда вызывает волну обсуждения у сотрудников предприятий, и не всегда внедрение этих инструментов заканчивается успехом.
Каков уровень культуры безопасности в российских компаниях?
Культура безопасности в «Газпром нефти» — это наглядно демонстрируемые ежедневные усилия и конкретные действия работников и руководителей всех уровней компании, направленные на повышение безопасности. Влияние на создание культуры безопасности Создание и развитие культуры безопасности в РЖД зависит от многих факторов. Формирование культуры осознанной безопасности ведется в рамках внедрения собственной Производственной системы – концепции управления на принципах бережливого производства и непрерывного совершенствования. Главная Новости Безопасность Корпоративная культура безопасности – главная задача. Зачем развивать культуру безопасности труда в организации? В студии "ЭТАЛОН-ТВ" мы поговорили с Литвиновой Еленой Владимировной, Директором департамента ОТ, ПБ и ОСС компании "Бейкер Хьюз".
К сотрудникам с любовью: как в компаниях заботятся о команде
Мы можем иметь великолепные технологии и оборудование, но плохую организацию труда — и в итоге ничего хорошего. Мы можем иметь великолепные технологические регламенты, но плохой контроль за их соблюдением… И вновь ничего хорошего. Мы можем иметь прекрасные документы системы управления охраной труда, но не выполнять их … И вновь ничего хорошего. Причем, культура производства и культура безопасности на конкретном предприятии вытекают из общей культуры деятельности в стране, принятых не только умом, но сердцем норм и правил. Такая культура воспитываются у людей с детства. Однако и на предприятии можно подправить те внутренние нормы, которыми руководствуется человек в повседневной жизни, хотя бы в целях и рамках успешной производственной деятельности. Системный подход к культуре безопасности и культуре производства был выработан давно и заключается в подборе персонала, помощи в адаптации применительно к конкретному рабочему месту и конкретному предприятию, развитию компетентности через различные формы обучения, включая проверку компетентности через механизмы аттестации персонала, и, наконец, самое главное, развитие внутренней мотивации персонала на безопасный, производительный и качественный труд через позитивное преимущественно и негативное по мере неизбежности стимулирование персонала. Наиболее часто термин «культура безопасности» употребляется именно в той сфере, где он и возник - в атомной энергетике, однако это не означает, что культура безопасности не нужна на предприятиях других отраслей. Рассматривая различные аспекты культуры безопасности, основной упор следует сделать на квалификационную и психологическую подготовленность всех работников, при которой обеспечение безопасности является в чем-то их приоритетной целью и внутренней потребностью.
Культуру охраны труда следует рассматривать как широкое понятие, включающее в себя отношение к охране труда, поведение в данной производственной системе, а также организацию труда на рабочем месте с точки зрения безопасности. Закоренелые производственники частенько задают вопрос, является ли культура безопасности труда лишь новым словосочетанием для обозначения старых понятий или оно несет в себе новое содержание, которое может улучшить наше понимание того, как должна функционировать охрана труда на предприятии? Ответ состоит в том, что это новое содержание связано не столько с формализмом СУОТ и СУПБ, сколько с внутренним отношением к этим проблемам со стороны и простых работников и топ-менеджеров. Есть такое выражение, мастерство не пропьешь… Так вот, культура безопасности в чем-то похожа на мастерство, дополняет его, входит в него… Она — внутреннее богатство человека, его неотъемлемая часть… Хотя концепция культуры безопасности труда не является на сегодняшний день в России четко сформулированной и рассматривает широкий спектр различных явлений в обеспечении безопасности, она, несомненно, затрагивает самое существенное в обеспечении безопасности — человеческий фактор. Вот почему внедрение и поддержание культуры безопасности — наилучший метод управления человеческим фактором, поведением персонала. А все остальные моменты обеспечение безопасности производства этот внутренне мотивированный и компетентно подготовленный персонал выполнит сам, в том числе по собственной инициативе, это и есть успех! Мы неоднократно писали, что изменение технологии, средства коллективной защиты, организация выполнения работ, средства индивидуальной защиты, профилактические прививки и медикаменты, умение работать безопасно, все это останется мертвым грузом без стимулирования персонала на безопасный труд. Другого нет!!!
И сразу становится ясным ответ на другой распространенный вопрос: Является ли культура безопасности одним из факторов обеспечения эффективности в сфере охраны труда и если является, то, что будет наиболее успешным для достижения желаемого результата? Конечно, является, если рассматривать культуру безопасности не с позиции «цветочки и лампочки», а с позиции «делай, как сказано». И успех связан с мотивацией и компетентностью, умением! С нашей точки зрения, культура охраны труда включает в себя систему практических процедур и поведенческих шаблонов, которые не только разделяются работниками, но и выступают в качестве первоисточника мотивированной и координированной деятельности в сфере охраны труда. Высшее руководство является ключевым звеном в обеспечении «культуры безопасности» всей системы управления производством, и именно принципы и действия представителей высшего менеджмента сильно влияют на становление корпоративной культуры безопасности труда. Анализ показывает, что там, где руководители высшего звена уделяют внимание охране труда и лидерству, это незамедлительно сказывается на качестве работы и безопасности. Более того, основная часть исследований свидетельствует: в компаниях с низкими показателями травматизма, личное участие высшего руководства в охране труда, по меньшей мере, так же существенно, как и деятельность руководства по структурированию системы охраны труда подразделения, предусматривающие использование финансовых и профессиональных ресурсов, создание политики и программ охраны труда и т. Активное вовлечение руководителей высшего звена воздействует как мотивирующая сила на остальные уровни управления, стимулируя заинтересованность менеджеров, и одновременно служит демонстрацией заботы администрации о благополучии рабочих.
Результаты многочисленных исследований показывают, что заинтересованное участие руководителей высшего звена в проверках качества охраны труда на рабочих местах и встречи с рабочими, умение говорить с ними, снимает огромное количество проблем. Вот почему для эффективной организации работ по охране труда в организации необходима однозначно выраженная решимость высшего руководства организации в отношении повышения культуры охраны труда и создания современной системы управления охраной труда при сотрудничестве, по возможности, с командой профессионалов консультантов на всех этапах организации работ по охране труда в организации. Иными словами, культура безопасности должна быть комбинацией лидерства и поддержки со стороны руководителей высшего звена, участия в деле линейных менеджеров и вовлечения исполнителей в неприменное соблюдение мер безопасности. Применительно к одному «производственному участку» внедрение «культуры» предполает: Обучение и воспитание руководителей исключение нарушений технологии по незнанию, научение лидерству в охране труда, научению методам инструктирования и обучения рабочих, способам безопасного ведения работ, общим принципам безопасного производства и безопасного труда. Обучение и воспитание рабочих исключение нарушений технологии по незнанию, исключение нарушений безопасных приемов труда, технологических регламентов, карт рабочих операций, вовлечение рабочих в процесс управления охраной их труда. Внедрение реальных, а не формальных, действительно работающих технологических инструкций и карт. Изменение системы оплаты труда дифференциация в зависимости от соблюдения технологической дисциплины и правил безопасности Разработка и внедрение процедур контроля качества технологических процессов, включая автоматизированные системы мониторинга. Исключение сознательных нарушений рабочими технологической дисциплины и правил безопасности Но это только ядро «культуры безопасности».
При этом культуру производства, а особенно культуру безопасности в одночасье изменить достаточно сложно. Она складывается из множества факторов. Наиболее значимым фактором, ухудшающим качество и эффективность труда является предыдущий опыт работника. Очень сложно переучить человека, привыкшего делать все «кое-как», а требования безопасности по сути - игнорировать. Культуру производства надо внедрять, как новую технологию производственной жизни.
А ведь это годы работы службы охраны труда по изменению стереотипов о безопасности на производстве.
Культурная модель, которая установилась в организации, моментально распространяется на новых сотрудников. Она заметно влияет на поведение людей, даже когда они решают задачи самостоятельно, без пристального надзора начальства или коллег. Все это поможет достичь значимых результатов по снижению травматизма и принятию сотрудниками осознанной безопасности. Унифицированного подхода к применению эффективных методов культуры безопасности труда, ее диагностике, становлению на сегодняшний день в Российской Федерации не существует. Также на уровне законодательства не сформировано определение этого интересного и сложного направления. Проекты по внедрению культуры безопасности труда основаны на «западных» ценностях, нормах и правилах.
На своих проектах я чаще всего вижу адаптированные под российскую специфику инструменты концерна «Shell», а также, так называемые, методики холдинга «Dupoint». Рассмотрим самую распространённую модель культуры безопасности труда Патрика Хадсона, заложенную в программу «Сердца и умы». Модель Hearts and Minds Патрика Хадсона разработана при поддержке компании Shell признанными в мире организационными психологами и социологами университетов Манчестера, Лейдена и Абердина. В модели Hearts and Minds используется культурная лестница для упрощения и классификации культур безопасности. Это делит культуру безопасности на пять категорий: 1. Созидательный: организации устанавливают очень высокие стандарты и пытаются их превзойти.
Они используют неудачи для улучшения, а не для обвинения. Руководство знает, что происходит на самом деле, потому что им говорят сотрудники. Люди стараются быть максимально информированными, потому что это готовит их к неожиданностям. Это состояние «хронического беспокойства» отражает уверенность в том, что, несмотря на все усилия, ошибки будут происходить и что даже незначительные проблемы могут быстро перерасти в опасные для системы сбои. Инициативный: переход от управления HSE на основе того, что произошло в прошлом, к предотвращению того, что может пойти не так в будущем. Персонал начинает вовлекаться в практику, и линия начинает выполнять функцию HSE, в то время как персонал HSE сокращается и дает рекомендации, а не выполнение.
Корпоративный автобус не сдвинется с места, да и коллеги тут же пристыдят нарушителя. Новое руководство мало заботилось о безопасности на производстве, а потому водитель, докучавший требованием пристегнуться, был показательно уволен. Что дальше? Конечно, после этого сотрудники стали бояться выполнять полезные инструкции, а там, где нарушение правил допускается, и травм будет больше. Вот почему, по мнению экспертов, правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок среди представителей топ-менеджмента. Самый простой и надежный путь внедрения чего-либо нового — трансляция сверху. К счастью, в Краснодарском крае есть позитивные примеры этого правила. Так, в АО «Черномортранснефть» стандарты безопасности производства — это первое, с чем знакомят новичков и будущих работников предприятия.
На очередной экскурсии для студентов Кубанского государственного технологического университета, побывавших на нефтеперекачивающей станции «Нововеличковская», ребятам продемонстрировали виды спецодежды и рассказали о применении средств индивидуальной защиты, а затем показали документальный фильм о реальных несчастных случаях. Плохая реклама для привлечения свежих кадров, скажете вы? Да ведь тут не о рекламе речь: предприятию с определенными факторами риска необходимы работники ответственные и серьезные. С теми, кому море по колено, потом проблем не оберешься! Пусть лучше испугаются, зато будут знать, с чем реально столкнутся на рабочем месте. Вторая часть фильма, к слову, была посвящена способам предотвращения возможных ЧП. Она оказалась настолько перспективной, что разошлась по странам мира. В России ее опробовали сначала в Ростовской и Самарской областях, а с 2019 года внедряют и в Краснодарском крае.
Тенденцию к снижению количества травм на производстве подтверждает статистика Роструда. Количество несчастных случаев с тяжелыми последствиями за последние пять лет снизилось на 48 процентов: 6193 случая в 2017 году против 3213 случаев в 2021 году. Количество погибших на производстве сократилось на 22 процента: 1711 человек в 2017 году против 1338 в 2021 году. Предприятия начали уделять внимание оценке потенциальных рисков, которые могут привести к несчастному случаю, а не только анализировать последствия уже реальных травм и смертей. Крупные предприятия и раньше серьезно занимались оценкой производственных рисков, но благодаря требованиям к процедуре в Трудовом кодексе, оценивать риски начали большинство российский компаний, что серьезно повлияло на уровень культуры безопасности. Кроме того, выросла производственная грамотность и вовлеченность работников. В рамках профилактических визитов на предприятиях все чаще сталкиваешься с тем, что работники знают о вредных производственных факторах на их рабочих места, о рисках травмирования, о мероприятиях, которые работодатель проводит для снижения уровня потенциальной опасности. Такие тенденции сильно облегчают работу специалистов по охране труда», — рассказывает Бородихин. Для некоторых организаций сумма всех расходов, вызванных несчастными случаями, может быть соизмерима с годовым доходом.
Специалистов по охране труда познакомили с концепцией культуры безопасности «Газпрома»
Один из выводов: управление подрядчиками — важный фактор культуры безопасности, на который предприятиям сложно влиять, на это в своем выступлении указал гендиректор НЗХК Алексей Жиганин. Что такое пирамида происшествий, как поэтапно развивать в отрасли культуру доверия в вопросах безопасности и чем диалог о безопасности отличается от инспекции, рассказывает Алексей Прудников, руководитель проектов Центра развития культуры безопасности АНО. Формирование позитивного уровня культуры безопасности является первоочередной задачей управления организации в рамках реализации концепции сохранения человеческих ресурсов. Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе.
Что такое культура безопасного поведения и как ее повысить
Влияние на создание культуры безопасности Создание и развитие культуры безопасности в РЖД зависит от многих факторов. На предприятиях Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» регулярно проводятся внешние независимые оценки уровня культуры безопасности. Мы поднимаем вопрос о культуре безопасности, о готовности оказать помощь. Участникам встречи представили концепцию культуры безопасности ПАО «Газпром», основанной на вовлечении всего персонала в систему управления производственной безопасностью. Второй аспект — влияние корпоративной культуры на отношение к вопросам безопасности.
Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2
Командная работа сотрудников и руководства — это здоровые отношения, как в вопросах производства, так и в вопросах безопасности. В области HSE «культура безопасности труда» — это комплекс индивидуальных и групповых ценностей, отношения, восприятия, компетенции и модели поведения, которые определяют стиль, мастерство и приверженность сотрудников здоровью и безопасности. Она является основой современного производства. Достижение и поддержание высокой культуры безопасности труда — непрекращающийся путь. Поддерживать уровень культуры на должном уровне необходимо непрерывно. А ведь это годы работы службы охраны труда по изменению стереотипов о безопасности на производстве. Культурная модель, которая установилась в организации, моментально распространяется на новых сотрудников. Она заметно влияет на поведение людей, даже когда они решают задачи самостоятельно, без пристального надзора начальства или коллег. Все это поможет достичь значимых результатов по снижению травматизма и принятию сотрудниками осознанной безопасности.
Унифицированного подхода к применению эффективных методов культуры безопасности труда, ее диагностике, становлению на сегодняшний день в Российской Федерации не существует. Также на уровне законодательства не сформировано определение этого интересного и сложного направления. Проекты по внедрению культуры безопасности труда основаны на «западных» ценностях, нормах и правилах. На своих проектах я чаще всего вижу адаптированные под российскую специфику инструменты концерна «Shell», а также, так называемые, методики холдинга «Dupoint». Рассмотрим самую распространённую модель культуры безопасности труда Патрика Хадсона, заложенную в программу «Сердца и умы». Модель Hearts and Minds Патрика Хадсона разработана при поддержке компании Shell признанными в мире организационными психологами и социологами университетов Манчестера, Лейдена и Абердина. В модели Hearts and Minds используется культурная лестница для упрощения и классификации культур безопасности. Это делит культуру безопасности на пять категорий: 1.
Созидательный: организации устанавливают очень высокие стандарты и пытаются их превзойти. Они используют неудачи для улучшения, а не для обвинения.
Мы изменили многие наши привычки, образ питания, покупок, развлечений и конечно же работы. Всему этому сопутствовал один важный призыв, звучащий со всех экранов и каналов — соблюдайте социальную дистанцию. Кто из вас задумывался, к каким последствиям приведёт эта рекомендация? Насколько увеличение физической дистанции которую теперь принято называть «социальной» между родственниками, коллегами и просто прохожими, повлияет на отношения между людьми, внутри семей, трудовых коллективов, между организациями и государствами? Не приведёт ли это к разрыву более глубинных связей и разделению общества, которым теперь станет управлять ещё проще, поскольку мы теперь все всегда «онлайн» и «на связи».
С сожалением приходится признать, что к предыдущему образу жизни и работы мы скорее всего уже не вернемся никогда.
Были выбраны 30 инструкторов, которые начали отвечать в том числе и за безопасность. Сначала контроль осуществлялся ежедневно, но количество проверок и степень контроля постепенно снижались. Такое внедрение довольно быстро дало свои результаты: на предприятии произошли качественные изменения и в разы снижен травматизм. Работодатели больше склонны приглашать сторонних экспертов и платить им большие деньги, чтобы понять, что не так происходит в компании, вместо того, чтобы использовать свои внутренние ресурсы и ориентироваться на работников. А ведь именно они знают лучше других, что происходит в цехе». Все это лишний раз доказывает, что необходимо более активно привлекать рабочих в решение вопросов безопасности на рабочих местах. Но в российской действительности существуют «подводные камни», считают российские эксперты. Задача менеджмента - найти «ключики», чтобы рабочему стало не все равно, а важно рассказать, предупредить, предотвратить что-то опасное, если он эту опасность видит и чувствует».
Но реально ли в условиях российской ментальности? Да, уверяет руководитель направления «Промышленная безопасность» Департамента дополнительного профессионального образования Клинского института охраны и условий труда Ирина Журавлева. Но при условии, когда топ-менеджмент предприятия сам вовлечен в этот процесс ответственности, демонстрируют эту вовлеченность, а все его действия пронизаны философией личной ответственности и заботы о людях. В каждом цехе предприятия должен быть создан такой микроклимат, когда лучше предупредить руководство о возможной рисковой ситуации, чем скрыть ее. В качестве наглядного примера того, как обстановка и культура конкретного места, законы и принципы этого места, действуют на поведение людей, Ирина Журавлева привела московское метро. Вернее, поведение трудовых мигрантов, которые, приезжая в Москву, в первое время уступают места в общественном транспорте женщинам, старикам и детям. Тем самым они демонстрируют те устойчивые модели поведения, принятые в их странах. Но проходит несколько месяцев, и эти люди начинают демонстрировать совсем иное поведение. Они начинают подчиняться культуре и нормам поведения того коллектива, в котором живут в эту конкретную минуту.
Ханс-Хорст Конколевски также привел пример Сингапура, где в последние 10-15 лет сложилась эффективная система управления охраной труда за счет стимулирования работников. Так, на одной судоверфи есть телефон, по которому работник, если видит риск опасной ситуации, может напрямую связаться с министерством труда или производственной инспекцией. Тем самым человек не воспринимается как «предатель», а наоборот, он мотивирован. И такое «предупредительное» поведение воспринимается как общественное благо, которое всячески публично поощряется. У каждого менеджера есть своя система планируемых результатов, даже у первых лиц государства.
И именно руководство играет решающую роль в формировании этой системы. Прежде всего, руководители устанавливают тон для всей организации. Их личное отношение к безопасности, их готовность следовать правилам и стандартам, их активное участие в процессах оценки и управления рисками создают образец для всех сотрудников. Когда руководство демонстрирует свою приверженность безопасности на деле, это мотивирует и вдохновляет команду.
"Влияние корпоративной культуры на безопасность организации"
Все сотрудники понимают: если что-то загорелось, то нужно вызвать пожарных. А если коллега начнет зажигать в офисе фейерверки, то с этим стоит разобраться. Культура кибербезопасности — это фактически то же самое, что и культура пожарной безопасности, но для IT-технологий. Каждый сотрудник должен понимать, какие данные можно пересылать, а какие — нельзя, по каким ссылкам можно переходить, а какие письма лучше сразу отправлять в спам и сообщать о них ответственным лицам. Такая культура в основном распространена в сфере информационной безопасности: у компаний есть собственная корпоративная культура и четкое понимание того, чего делать нельзя. Если компания не будет поддерживать высокий уровень собственной безопасности, она понесет колоссальный репутационный ущерб. Поэтому любая утечка, даже самый незначительный инцидент может серьезно ударить по бизнесу. В обычных IT-компаниях всё не так очевидно.
Уровень культуры кибербезопасности меняется от места к месту — на это влияет много разных факторов. Например, то, насколько менеджмент понял важность управления ИБ-рисками. Фактически всё идет от руководства: как оно поставит задачи и насколько будет готово контролировать их выполнение. Отсутствие такой культуры может привести к плачевным последствиям. И вот два аргумента. В IT-мире есть постоянная угроза киберкриминала, который зарабатывает хорошие деньги на жертвах. В США за 2022 год хакеры украли только у компаний из финансовой сферы 4 миллиарда долларов.
А по всему миру компании потеряли 10 миллиардов. Рынок шифровальщиков и кибервымогателей тоже процветает. Сегодня хакеры наслаждаются тем, что страны не могут взаимодействовать друг с другом так же эффективно, как раньше, чтобы ловить преступников. И всё это приводит к денежным потерям. Хакеры внедряют вирусы в компании, шифруют данные и сливают их. Затем компанию начинают шантажировать, пока она не заплатит выкуп. И тут всего два варианта: либо платить, либо смириться, потерять данные и понести репутационный ущерб, когда пользователи узнают о факте утечки.
С недавнего времени даже появились политические хакеры, которые целенаправленно проводят акции против компаний и правительств. А еще есть случаи, когда некоторые сотрудники перед уходом решают нанести компании ущерб — например, слить какие-нибудь секретные данные или саботировать работу компании. Поэтому очень важно выстраивать кибербезопасность системно. Какие есть стратегии для повышения уровня безопасности Когда компании начинают думать о безопасности, они обычно скатываются к двум радикальным сценариям: закрутить все гайки или не закручивать их вообще. И на самом деле обе крайности опасны — они создают больше проблем, чем пользы. Компания решает, что нужно использовать по максимуму все способы: поставить средства защиты, контролировать всю коммуникацию, проверять работников на полиграфе. Менеджмент думает, что так закроется от рисков.
Такой подход сильно влияет на бизнес-процессы. Чем больше вы следите за каждым шагом сотрудников и добавляете новые системы контроля, тем сложнее людям работать. Это банально неудобно, поэтому люди хуже выполняют задачи и пытаются создать более комфортные условия. Некоторые сотрудники даже пытаются обойти средства защиты — особенно технические специалисты.
Цифровой прорыв: как искусственный интеллект меняет медийную рекламу Мы в Авито решили объединить самые эффективные практики внутри корпоративной платформы Авито. Все инструменты Заботы подкрепляют культуру компании, которая отражена в Манифест е. Мы стараемся ставить потребности наших внутренних пользователей во главу угла и действовать как можно масштабнее, чтобы нашим сотрудникам вне зависимости от того, где они находятся было комфортно и они чувствовали поддержку компании. На нашем корпоративном портале много образовательного контента: каждый сотрудник сможет найти инструмент именно для себя. Все люди разные, поэтому инструменты Заботы персонализируются, а сам сервис разделен на несколько направлений: ментальное здоровье, медицина, спорт, дети, обучение, мероприятия и мерч. Внутри них собрано огромное количество инструментов и практик, о которых расскажем ниже. Направления Авито. Заботы Ментальное здоровье и обучение Wellbeing. Это серия лонгридов, в которых собрана информация о ментальном здоровье в приложении к нашей работе. Мы объединили в них лучшие истории, разнообразный опыт, проинтервьюировали сотрудников из разных департаментов Авито. В итоге получили массив, где есть как сложности, с которыми можно столкнуться, так и действенные способы справиться с той или иной ситуацией. Формат лонгридов оказался удачным: статьи ясно рассказывают о рабочих подходах, а у сотрудников есть к ним моментальный доступ. Иногда просто нет возможности посмотреть долгий вебинар, а прочитать небольшой текст можно всегда. К тому же во всех материалах есть ссылки на другие источники — там команда может найти дополнительную информацию. Вот примеры таких лонгридов: Гайд для занятых: 5 самых важных действий для поддержания энергии. Чекап ментального здоровья: как справиться со стрессом и начать жить. Remote work: как настройка процессов помогает преодолеть чувство изоляции.
Как это повлияет на безопасность? Что компании собираются делать для обеспечения лояльности, должного уровня осмотрительности и осведомленности? И самое главное, каким образом поддерживать и развивать культуру безопасности среди сотрудников в нынешних условиях? Спасибо за проявленный интерес к нашему журналу! Для получения доступа к статьям Вам необходимо зарегистрироваться у нас на сайте или выполнить вход. Если у Вас оформлена подписка в текущем периоде, то Вы автоматически получите доступ ко всем материалам нашего журнала с начала его издания.
Чтобы понять, что означает «культура безопасности» нужно понять, что такое культура. Первое, что приходит людям на ум, когда они сталкиваются со словом «культура», это «дворец культуры», «министерство культуры», «культурный человек». И все эти слова несут информацию о культуре как об определенном окружении жизни человека. Традиционное и основное понимание культуры связано с исторически определённым уровнем развития цивилизации, общества и человека, выраженным в создаваемых материальных и духовных ценностях. В рамках такого понимания многие относят «чистоту и цветочки», «современное оборудование и технологии», «хорошие правила и нормы» к культуре производства и культуре безопасности. Да, эта совокупность материальных помещения, оборудование, инструменты, материалы и духовных ценностей организация, знания, навыки, дисциплина отражает определенный уровень развития культуры производства и культуры безопасности, но все это скорее результат деятельности, немыслимый без самой успешной а значит и безопасной деятельности, внешняя сторона тех или иных элементов внутренней мотивации персонала на «культуру» всей этой производственной и трудовой деятельности. Подчеркнем, что культура не просто результат, культура это процесс!!! И эта вторая сторона культуры как явления социальной жизни пусть в рамках производства более существенна, и не только на наш взгляд, чем первая. Вот почему есть и другое понимание культуры, культуры как деятельности, культуры как технологии действий. Эта вторая сторона культуры менее известна и менее воспринимаема. Многие года она оставалась вне поля зрения науки. Заметим, что деятельностная теория культуры как феномена социальной жизни общества была развита в работах Э. Маркаряна, З. Файнбурга и других в конце 70-х годов прошлого века и характеризует культуру как «универсальное свойство» жизни общества [1-4]. Именно потому этим универсальным свойством обладают и «культура производства» и «культура безопасности», без которых нет и не может быть успешной производственной и трудовой деятельности. В этом смысле культура безопасности и культура производства — это технологии успеха! Итак, есть несколько разных смыслов термина «культура», одно из которых несет явную деятельностную смысловую окраску, и «культура» рассматривается как некий способ, некая технология успешной деятельности. Именно с этой точки зрения термин культура применим к безопасности производства. Другими словами, культура безопасности означает некоторый стиль поведения, выполнения работ, их организации, который обеспечивает безопасность. Культура безопасности применительно к организациям и физическим лицам означает совокупность характеристик и отношений, которые устанавливают такой порядок, что вопросам защиты и безопасности уделяется внимание, соответствующее их реальной значимости. Поскольку культура безопасности и культура производства с позиции деятельностной теории неразрывно связаны с поведением людей для производства — с поведением персонала, работающих по найму, работников , то главным в культуре производства и культуре безопасности является внутренняя мотивация и внутренняя компетентность персонала. Ее не купить на стороне и даже не взять в лизинг. Ее можно только создать. Но как? Именно поэтому, мы, имея достаточно богатый опыт по построению систем управления охраной труда и промышленной безопасностью, попытаемся ниже систематически изложить основные принципы и моменты создания и поддержания «культуры безопасности», требуемые для эффективного достижения и более широкой «культуры производства». Общие принципы культуры безопасности Основные черты высокой «культуры безопасности», имеющей существенное значение для системы управления охраной труда и предотвращения профессиональных рисков, состоит в «автоматическом», «привычном», «незаметном» для исполнителя выполнении всех мер и требований безопасности в процессе любой производственной и трудовой деятельности, при принятии решений выработке мероприятий и их выполнении. Это и естественная способность «подать руку», «открыть дверь», «пропустить вперед» и т. И в этом отношении «культура безопасности», «культура производства» ничем не выделяются из «культуры» вообще. Но это не означает, что у них нет специфики, что они аморфны и неизменно и чрезмерно общи. Они тесно связаны с производственной деятельностью, ее характером и спецификой, со спецификой организации управления выполнением работ. Они — элементы реальной деятельности и ее специфичности на каждом конкретной предприятии. И они конкретны для каждого предприятия. Заметим, что культура безопасности и культура производства легко вписываются в концепции систем качества и безопасности. При этом культура, как технология успеха, должна пронизывать каждое действие, каждое событие, каждое мероприятие, присутствовать везде и всюду. Поэтому «зону бескультурья» нужно окружать красными флажками со всех сторон. В оболочке «безопасности» воздушного шара «производства» в его полете к успеху не должно быть дыр, даже залатанных. Мы можем иметь великолепные технологии и оборудование, но плохую организацию труда — и в итоге ничего хорошего. Мы можем иметь великолепные технологические регламенты, но плохой контроль за их соблюдением… И вновь ничего хорошего.
Каков уровень культуры безопасности в российских компаниях?
И все снова упирается в людей. Если что-то случилось — происшествие попытаются скрыть. Если скрыть не удается и дело становится резонансным — попробуют найти и наказать виновных, но редко кто докапывается до причин. Проанализировав примеры наиболее продвинутых предприятий, хочу дать несколько советов тем, кто хочет, но пока не решается развивать культуру безопасности на производстве.
Начните с головы! Идеально — если этот директор имеет опыт работы в западных и российских компаниях. Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом.
Вопрос нужно ставить более широко: на каком производстве мы хотим работать и чего хотим избежать? Вот реальный пример малой нефтегазовой компании, за несколько лет снизившей травматизм в разы. Началось все с того, что прямо на месторождении рядовые вахтовики обсуждали, что для них важно в работе.
Они сами пришли к выводу, что хотят работать в безопасной, надежной и эффективной компании. Они обсудили ценности — честность, доверие, обязательность и заботу — и решили, что они должны стать основой всей корпоративной и производственной культуры в целом.
Если проблемы решаются, у работников увеличивается «кредит доверия» к руководству. В подавляющем большинстве случаев причиной происшествий на производстве становится человеческий фактор. Чтобы существенно снизить травматизм и полностью искоренить случаи тяжелого и смертельного травматизма, нужно добиваться, чтобы ежедневные действия работников отрасли были осознанными и безопасными. Это работа с культурой, с внутренними установками.
Один из прикладных инструментов для снижения травматизма — «Минутка безопасности», во время которой участники обсуждают какое-либо происшествие, реальное или гипотетическое, фотографию с нарушениями техники безопасности и прочие подобные материалы. Проводить «Минутку» можно в начале любого собрания или совещания. Цель инструмента — настроить участников на обсуждение вопросов безопасности, сфокусировать их внимание на конкретных проблемных ситуациях и убедить в необходимости действовать осознанно и безопасно в подобных обстоятельствах. Другой важный инструмент, с помощью которого можно развивать культуру открытости и доверия в коллективе и вести активную профилактику происшествий — это «Диалог о безопасности». Его суть состоит в обсуждении с работником вопросов безопасности после того, как руководитель понаблюдал за его действиями.
Специалисту важно понимать, кого ищет и нанимает компания, про кого он должен писать, с кем делиться информацией. Только так можно сформировать целостную картину происходящего — к кому с какими вопросами обращаться, кто за что отвечает, — поэтому внутрикому пригодятся не только коммуникативные навыки, но и аналитические.
Вторая важная составляющая в работе внутрикома, о которой уже упоминалось, — стратегия. Любые новости, мероприятия, инфосессии должны перекликаться с целями бизнеса, миссией и ценностями компании. Хаотичные активности не приведут к желаемому результату. Ключевую идею необходимо вести сквозь каждую коммуникацию. Если человек приходит в компанию и не понимает, куда она движется, если у бизнеса нет долгосрочного планирования на 5—10 лет, значит, и у самого сотрудника не будет целей на будущее. Он не будет задумываться, как ему развиваться, не станет строить амбициозных планов. Скорее всего, скоро он захочет сменить работодателя.
Понимание миссии на всех уровнях — от линейного специалиста до топ-менеджера — позволяет задавать нужный вектор развития бизнеса. Третий фактор, влияющий на то, какой человек будет занимать позицию внутрикома, — открытость. Помимо того, что специалист транслирует идеи, ценности, миссию компании, делится важными корпоративными событиями, он является «единым окном» для всех сотрудников, своего рода «справочником», в котором, возможно, нет ответов на все вопросы, но он обязательно подскажет, к кому и куда обратиться. Внутренние коммуникации — тот самый отдел, который первым должен знакомиться с новичками и активно их поддерживать информационно, развивать программы адаптации, не ограничиваясь пересмотром приветственных боксов — приятных бонусов при приёме на работу. В компании может быть множество информационных сервисов, при этом сотрудники должны знать, что они в любой момент могут обратиться к внутрикому и получить помощь. Ксения Степанова справедливо отмечает, что лидер этой функции является неким буфером между топ-менеджментом и людьми. Я очень часто рассказываю коллегам, какие возможности есть в компании.
Ко мне приходят с разными запросами. Кто-то хочет перейти в другую команду и не понимает, что для этого нужно сделать, кто-то стремится получать новые знания. Я направляю коллег: подтянуть компетенции — сюда, обучиться новому — туда. Это одна из самых трудоёмких и важных задач в работе менеджера по внутренним коммуникациям, она отнимает много времени, зато любой сотрудник знает, что найдет здесь ответ. Это упрощает жизнь и работу всем. Его задача — подтолкнуть работника к принятию решения или к действиям. Вместе с тем это всегда незаметная коммуникация, которая не про лобовую атаку, а про витающие в воздухе идеи, лёгкие и прозрачные смыслы.
В последнее время мы делаем рассылки, в которых говорим об экономических показателях компании. Всё из-за усложняющейся ситуации на рынке. Мы пошли на это сознательно, чтобы сотрудники понимали, как они влияют на бизнес-результат. Если всё идет хорошо — могли увидеть в этом часть своего вложенного труда, если вдруг начинается стагнация платежей, обращений — делали всё возможное, чтобы помочь. Хотя не каждый СЕО готов признать, что сила слова может повлиять как на настроения в компании, так и на финансовые результаты. Влияние на бизнес Внутренние коммуникации — это всегда игра вдолгую, нельзя провести единичный опрос или сессию вопросов и ответов с топ-менеджментом компании и разрешить все противоречия. После стадии анализа, как правило, и начинается основная работа как отдела коммуникаций, так и HR.
Напрямую оценить влияние внутрикома на бизнес-показатели довольно сложно, это понимают все. Как и то, что наём высококвалифицированных специалистов с каждым годом становится всё дороже, конкуренция за звёзд — всё выше, а высокая текучесть негативно сказывается не только на прибыли компании, но и на людях. Именно поэтому многие, несмотря на кризис, направляют фокус внимания на удержание. Откуда такие цифры? Достаточно взглянуть на путь сотрудника в компании — сначала он адаптируется, понимает направление движения компании, начинает развиваться, строит планы и реализует их. На протяжении всего этого маршрута его сопровождают внутренние коммуникации. То, на что ещё влияет внутриком и что сложно поддаётся оценке, — корпоративная культура.
Также стали чаще звучать разговоры о здоровье, в том числе и о ментальном. Чаще вместо привычного «Как дела? Вместо «Всем пока» — «Берегите себя». Стало больше неформальных групп в мессенджерах, которые организуют и поддерживают сами сотрудники: йога, майндфулнесс, просто болталки. Компания сейчас активно поддерживает эту потребность: проводятся тренинги для сотрудников с участием внешних спикеров, консультации психолога включены в ДМС, готовится тематическая страница на корпоративном портале. Поскольку и до пандемии компания активно поддерживала ценности корпоративной культуры, в текущий период она не подверглась сильной модификации. Безусловно, на первый план вышли ряд вопросов, которые раньше не вызывали такой интерес. Среди них: личная эффективность на удаленке, стабильность, здоровье. Но они никак не противоречат доминирующим ценностям компании, а лишь расширяют и дополняют угол зрения.
"Влияние корпоративной культуры на безопасность организации"
Для продвижения культуры безопасной разработки и улучшения понимания проблем безопасности разработчиками, мы внедрили следующие практики. Второй аспект — влияние корпоративной культуры на отношение к вопросам безопасности. Правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок и лидерства топ-менеджмента. Собравшиеся обсудили различные аспекты влияния изменений климата на организацию охраны труда, рабочих мест на предприятиях и возникающие профессиональные риски. Как руководители и сотрудники влияют на культуру безопасности в компании. Например, чтобы в организации была позитивная культура безопасности, руководители должны четко заявлять о недопустимости компромиссов между безопасностью и производительностью.
Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2
Главная» Новости» Кто в компании является носителями культуры безопасности. В организациях дивизиона на ежемесячной основе реализуются несколько полезных практик, которые проводят уполномоченные по культуре безопасности. Развитие культуры безопасности сотрудников — одна из необходимых мер для предотвращения внутренних инцидентов ИБ и противостояния кибератакам. Например, чтобы в организации была позитивная культура безопасности, руководители должны четко заявлять о недопустимости компромиссов между безопасностью и производительностью.
Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2
Спикер продемонстрировал результаты проекта трансформации охраны труда в культуру безопасности, состоявшего из трех этапов: 1. Проведение многофакторной диагностики персонала, включающей кластерный анализ поведения сотрудников, измерение индекса культуры безопасности, оценку уровня зрелости процессов и законодательной безопасности. Связывание социальных показателей и таких показателей бизнеса, как производительность труда, eNPS вовлеченность , фонд рабочего времени, процент текучести кадров и индекс КБ. Оцифровка процессов социальной устойчивости.
Сейчас существует проблема, что зачастую инструктажи — это не столько процесс обучения, сколько процесс перекладывания ответственности с работодателя на работника. Как показывает практика, отсутствие надлежащего обучения — эта та сфера, формализм в которой напрямую приводит к травмам и авариям. Оценка рисков также практически применима и в других процессах. Это могут быть маркировки рабочих зон с визуальным отображением опасности. Составление планов мероприятий, направленных на снижение конкретного риска.
Ну и наконец, оценка рисков может быть использована при обеспечении работников СИЗ. Пример информационного листа «Молния» Третьим шагом стал запуск процесса по проведению внутренних проверок состояния ОТ, ПБ и ООС, в ходе которых оцениваются проводимые мероприятия и соблюдение законодательных норм и требований на предприятиях ОДК. Для этого был разработан Стандарт, который определяет требования к проведению проверок, разработан чек-лист, ежегодно формируются планы проверок. На данный момент в ОДК поставлены следующие цели в области ОТ, ПБ и ООС: адаптация системы управления охраной труда к структурным и производственным особенностям предприятий ОДК; внедрение оценки профессиональных рисков на всех уровнях управления безопасностью; развитие лидерских качеств руководящих работников предприятий ОДК, в чьем непосредственном подчинении находятся подразделения ОТ, ПБ и ООС; снижение частоты и тяжести травматизма на предприятиях ОДК; готовится проект СТО «Трехступенчатый контроль состояния безопасности условий труда. Порядок проведения». Очевидно, что при росте культуры безопасности снижается количество травм, заболеваний, аварий. Добиться ее высокого уровня можно, повлияв на сознание и эмоции работников, изменив их отношение к безопасности и научив предвидеть ситуацию на несколько шагов вперед.
Маркаряна, З. Файнбурга и других в конце 70-х годов прошлого века и характеризует культуру как «универсальное свойство» жизни общества [1-4]. Именно потому этим универсальным свойством обладают и «культура производства» и «культура безопасности», без которых нет и не может быть успешной производственной и трудовой деятельности.
В этом смысле культура безопасности и культура производства — это технологии успеха! Итак, есть несколько разных смыслов термина «культура», одно из которых несет явную деятельностную смысловую окраску, и «культура» рассматривается как некий способ, некая технология успешной деятельности. Именно с этой точки зрения термин культура применим к безопасности производства. Другими словами, культура безопасности означает некоторый стиль поведения, выполнения работ, их организации, который обеспечивает безопасность. Культура безопасности применительно к организациям и физическим лицам означает совокупность характеристик и отношений, которые устанавливают такой порядок, что вопросам защиты и безопасности уделяется внимание, соответствующее их реальной значимости. Поскольку культура безопасности и культура производства с позиции деятельностной теории неразрывно связаны с поведением людей для производства — с поведением персонала, работающих по найму, работников , то главным в культуре производства и культуре безопасности является внутренняя мотивация и внутренняя компетентность персонала. Ее не купить на стороне и даже не взять в лизинг. Ее можно только создать. Но как? Именно поэтому, мы, имея достаточно богатый опыт по построению систем управления охраной труда и промышленной безопасностью, попытаемся ниже систематически изложить основные принципы и моменты создания и поддержания «культуры безопасности», требуемые для эффективного достижения и более широкой «культуры производства».
Общие принципы культуры безопасности Основные черты высокой «культуры безопасности», имеющей существенное значение для системы управления охраной труда и предотвращения профессиональных рисков, состоит в «автоматическом», «привычном», «незаметном» для исполнителя выполнении всех мер и требований безопасности в процессе любой производственной и трудовой деятельности, при принятии решений выработке мероприятий и их выполнении. Это и естественная способность «подать руку», «открыть дверь», «пропустить вперед» и т. И в этом отношении «культура безопасности», «культура производства» ничем не выделяются из «культуры» вообще. Но это не означает, что у них нет специфики, что они аморфны и неизменно и чрезмерно общи. Они тесно связаны с производственной деятельностью, ее характером и спецификой, со спецификой организации управления выполнением работ. Они — элементы реальной деятельности и ее специфичности на каждом конкретной предприятии. И они конкретны для каждого предприятия. Заметим, что культура безопасности и культура производства легко вписываются в концепции систем качества и безопасности. При этом культура, как технология успеха, должна пронизывать каждое действие, каждое событие, каждое мероприятие, присутствовать везде и всюду. Поэтому «зону бескультурья» нужно окружать красными флажками со всех сторон.
В оболочке «безопасности» воздушного шара «производства» в его полете к успеху не должно быть дыр, даже залатанных. Мы можем иметь великолепные технологии и оборудование, но плохую организацию труда — и в итоге ничего хорошего. Мы можем иметь великолепные технологические регламенты, но плохой контроль за их соблюдением… И вновь ничего хорошего. Мы можем иметь прекрасные документы системы управления охраной труда, но не выполнять их … И вновь ничего хорошего. Причем, культура производства и культура безопасности на конкретном предприятии вытекают из общей культуры деятельности в стране, принятых не только умом, но сердцем норм и правил. Такая культура воспитываются у людей с детства. Однако и на предприятии можно подправить те внутренние нормы, которыми руководствуется человек в повседневной жизни, хотя бы в целях и рамках успешной производственной деятельности. Системный подход к культуре безопасности и культуре производства был выработан давно и заключается в подборе персонала, помощи в адаптации применительно к конкретному рабочему месту и конкретному предприятию, развитию компетентности через различные формы обучения, включая проверку компетентности через механизмы аттестации персонала, и, наконец, самое главное, развитие внутренней мотивации персонала на безопасный, производительный и качественный труд через позитивное преимущественно и негативное по мере неизбежности стимулирование персонала. Наиболее часто термин «культура безопасности» употребляется именно в той сфере, где он и возник - в атомной энергетике, однако это не означает, что культура безопасности не нужна на предприятиях других отраслей. Рассматривая различные аспекты культуры безопасности, основной упор следует сделать на квалификационную и психологическую подготовленность всех работников, при которой обеспечение безопасности является в чем-то их приоритетной целью и внутренней потребностью.
Культуру охраны труда следует рассматривать как широкое понятие, включающее в себя отношение к охране труда, поведение в данной производственной системе, а также организацию труда на рабочем месте с точки зрения безопасности. Закоренелые производственники частенько задают вопрос, является ли культура безопасности труда лишь новым словосочетанием для обозначения старых понятий или оно несет в себе новое содержание, которое может улучшить наше понимание того, как должна функционировать охрана труда на предприятии? Ответ состоит в том, что это новое содержание связано не столько с формализмом СУОТ и СУПБ, сколько с внутренним отношением к этим проблемам со стороны и простых работников и топ-менеджеров. Есть такое выражение, мастерство не пропьешь… Так вот, культура безопасности в чем-то похожа на мастерство, дополняет его, входит в него… Она — внутреннее богатство человека, его неотъемлемая часть… Хотя концепция культуры безопасности труда не является на сегодняшний день в России четко сформулированной и рассматривает широкий спектр различных явлений в обеспечении безопасности, она, несомненно, затрагивает самое существенное в обеспечении безопасности — человеческий фактор. Вот почему внедрение и поддержание культуры безопасности — наилучший метод управления человеческим фактором, поведением персонала.
Визиты на производства Санкт-Петербурга и ЛО 19. Методология работы позволит участникам за короткий срок максимально погрузиться в контекст, собрать важные данные и поучаствовать создании образа культуры будущего. День 2. Стратегическая сессия 20. Его секрет в том, что модерируют круглые столы профессиональные эксперты из компании-партнера.