Один из выводов: управление подрядчиками — важный фактор культуры безопасности, на который предприятиям сложно влиять, на это в своем выступлении указал гендиректор НЗХК Алексей Жиганин. Один из выводов: управление подрядчиками — важный фактор культуры безопасности, на который предприятиям сложно влиять, на это в своем выступлении указал гендиректор НЗХК Алексей Жиганин. Для продвижения культуры безопасной разработки и улучшения понимания проблем безопасности разработчиками, мы внедрили следующие практики. Для продвижения культуры безопасной разработки и улучшения понимания проблем безопасности разработчиками, мы внедрили следующие практики. Культура безопасности, в контексте управления организациями, рассматривается как универсальный индикатор эффективности и управляемости. Ежегодно в группе компаний ИНК проводится оценка уровня культуры безопасности по международной методике «Сердца и.
Культура производственной безопасности – надёжный проводник
Личная трагедия. Основатель Уильям Лед умер в 1980 году, когда на стройплощадке на него обвалилась куча гравия. Когда его сыновья Дейв и Херб вступили во владение компанией, они со всей искренностью и страстью стали бороться за улучшение охраны труда. Стоит прочитать впечатляющий плакат безопасности Ледкора: «Обязательства по безопасности компании Ledcor. Думай о безопасности, работай безопасно. Мы думаем о безопасности и работаем безопасно, заботясь друг о друге. Я делаю свою работу безопасно. Никакая работа не является настолько срочной или важной, чтобы ее нельзя было выполнить безопасно. Мы работаем вместе, чтобы повысить безопасность. Мы работаем с нашими коллегами, нашими подрядчиками и партнерами, делясь идеями и разрабатывая новые методы безопасной работы.
Мы всегда идем вперед вместе. Мы заботимся друг о друге. Если я позабочусь о себе и других, бизнес позаботится о себе сам. Мы уделяем основное внимание профилактике травматизма. Благодаря реализации нашей программы охраны труда мы можем предотвращать инциденты и предотвращать травмы людей. Я планирую свою работу для безопасного производства. Я использую инструменты и обучение по охране труда и здоровья для безопасного планирования своей работы. Я действую, когда вижу что-то небезопасное. Я вмешиваюсь, исправляю или открыто обсуждаю любые проблемы с охраной труда и здоровья.
Я верю в безопасность всё время. Безопасность — на работе, вне работы и всегда. Генеральный директор не должен видеть трагический несчастный случай в своей семье или стоять на рабочем месте, когда работник теряет руку, чтобы лично стать приверженцем безопасности. Если вы генеральный директор, читающий эту книгу, я, конечно, надеюсь, что ничего подобного с вами не случится. Тем не менее, похоже, что требуется момент осознания, когда человек говорит: «Хорошо, я собираюсь измениться. Я собираюсь сделать это своим приоритетом». Вопреки распространенному мнению, этот момент, как правило, наступает не при взгляде на кучу графиков по возврату на инвестиции, сравнивающих затраты на безопасность и сокращение затрат на рабочую силу, хотя такие графики, безусловно, имеют значение. Руководители — это не роботы, а люди. Доллары и центы являются мотиватором их поведения, но, на самом деле, не главным.
Множество исследований показали, что все основные человеческие решения являются скорее эмоциональными, чем логическими.
При этом ключевым моментом является демонстрация лидерства не только высшим руководством, но и руководителями линейного уровня ежедневно и повсеместно. В каждой организации руководители несут ответственность за разработку и реализацию политик и стратегий в области безопасности, установление целевых показателей эффективности и распределение ресурсов.
Таким образом руководство контролирует практические механизмы формирования климата в области ОТиПБ. Это означает, что лидеры обладают способностью влиять на восприятие работниками вопросов безопасности, которое, в свою очередь, создает почву для реализации изменений. Однако еще более важным является факт, что вне зависимости от того, осознают ли это руководители, они постоянно влияют на атмосферу безопасности путем принятия управленческих решений как в области ОТиПБ, так и в общепроизводственной сфере.
Джон Шерри Партнер Deloitte Австралия , лидер практики в области охраны труда и промышленной безопасности Инициативный подход к вовлечению работников Согласно ответам респондентов, низкий уровень осознанности и недостаточное вовлечение работников в решение вопросов безопасности является распространенной ситуацией, характерной для множества компаний. Эксперты сходятся во мнении, что уровень вовлечения персонала играет существенную роль в построении зрелой культуры безопасности. Например, исследование SHRM Foundation на заводе крупного производителя напитков Molson Coors показало, что у вовлеченных работников в пять раз меньше шансов стать жертвой происшествия.
Для перехода к более зрелой культуре безопасности работодателям необходимо внедрять практики, направленные на повышение приверженности и ответственности персонала в вопросах безопасности. Хорошими примерами могут служить включение работников в комитеты по безопасности, запрос обратной связи, наделение работников возможностями для реализации собственных предложений. Внесение инициатив через систему Кайдзен как инструмент вовлечения работников Истоки системы Кайдзен непрерывного совершенствования производственных процессов лежат в области методик бережливого производства.
Однако сегодня разнообразные практики Кайдзен к примеру, стандартизация рабочего места на основе принципов 5S находят применение и в области производственной безопасности. Инструмент предполагает, что каждый работник может внести предложение, направленное на повышение безопасности условий труда, получить материальное вознаграждение и обратную связь, а также принимать участие в реализации своей инициативы или следить за ходом этого процесса. Подобный инструмент способен значительно повысить вовлеченность работников в решение вопросов безопасности, так как, с одной стороны, дает реальную возможность повлиять на процессы ОТиПБ в компании, а с другой — позволяет демонстрировать работникам ценность вопросов безопасности с помощью материальной денежное вознаграждение и нематериальной обратная связь, участие в реализации инициативы мотивации.
Переход от культуры обвинения к культуре справедливости Культура обвинения, по мнению большинства респондентов, препятствует выявлению корневых причин происшествий и недостатков в системе управления ОТиПБ. Наличие такой культуры значительно сдерживает внедрение инноваций и изменений в организациях, вместо этого акцентируя внимание на поиске виновных. Для раскрытия потенциала зрелой культуры безопасности компании должны стремиться к развитию культуры обучения, то есть такой культуры, в которой ошибка воспринимается как недостаток системы управления ОТиПБ, смещая внимание с вопроса: «Кто виноват?
Сюда относятся и декларируемые ценности — закрепленные в регламентах, и неформальные — те, которые рождаются в головах сотрудников и руководителей, но не получают официальногозвучания. К неформальной норме можно отнести, например, традицию дляновичков накрывать стол для коллегпосле получения первой зарплаты. Илинеофициальное правило — продвигатьпо карьерной лестнице только тех, ктодолго работает в организации. Спасибо за проявленный интерес к нашему журналу!
Программа обучения состоит из двух модулей — теории в области изучения таких международно-признанных стандартов в области техники безопасности, как ISO 9000, OHSAS 18001, ILO-OSH 2001, а также ознакомления с конкретными опасными факторами производства; после прохождения этих двух модулей слушатели выполнят самостоятельную практическую работу и сдадут письменные экзамены на получение международного сертификата. Помимо получения теоретических знаний и практических навыков успешно сдавшие экзамены слушатели смогут претендовать на вступление в Общественный институт охраны труда и техники безопасности IOSH в качестве ассоциированного или технического члена, что дает доступ к большому количеству профильной информации и круглосуточной горячей линии по любым вопросам охраны труда. Это первый шаг в достижении статуса дипломированного члена CMIOSH , который показывает высшую ступень профессионального развития в области охраны труда и техники безопасности. Показательно, что обучение технических директоров началось с инструктажа по технике безопасности: присутствующим подробно рассказали о путях эвакуации в случае пожара, пунктах сбора и местах получения первой медицинской помощи. Об обучении на международных курсах директор филиала ПАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-11 Лев ЛУКАНИН заключает следующее: — Безусловно, мероприятие полезно, потому что на обычное положение вещей и привычные темы из области охраны труда новый преподаватель дает немного другой взгляд и формирует другое отношение к охране труда. В первую очередь он подробно объясняет, почему на предприятии система культуры безопасности должна быть внедрена, должна постоянно развиваться и улучшаться. Второй важный момент состоит в том, что в любом происшествии больше виноват работодатель, а не работник. Нет неправильных работников. Значит, что-то кардинально не сделали, не обучили, не обеспечили, не проконтролировали, то есть подвели к ситуации, когда инцидент на предприятии произошел. Со стороны работника может быть два варианта развития событий: ошибка или нарушение. Ошибка — это когда что-то случилось неосознанно по его воле, а нарушение — тот редкий случай, когда все произошло совершенно сознательно или по умыслу. Новая система учит, что каждый раз нужно смотреть, из каких соображений выполнены действия, что привело человека к такой ситуации. Следующим этапом проекта станет исследование, которое позволит проанализировать текущую ситуацию по охране труда и технике безопасности на всех филиалах, чтобы улучшить и усовершенствовать каждый процесс, который в этом нуждается. Она была создана в 1989 году в Москве как объединение сотрудников факультета психологии МГУ имени Ломоносова и третий десяток лет помогает организациям выстраивать системы управления эффективностью и системы управления персоналом, в том числе оценивая потенциальный риск небезопасного поведения. Многоступенчатое исследование состояния охраны труда и техники безопасности на производстве начнется с масштабного анонимного анкетирования сотрудников ПАО «Иркутскэнерго» с помощью специальной электронной формы, чтобы узнать, какие методы сохранения жизни и здоровья сотрудников функционируют на общее благо, а какие давно нужно исправить, заменить на более действенные. Сотрудники могут заполнить анкету в режиме «онлайн» — на своем рабочем месте, общая для всех ссылка на опросник гарантирует анонимность. Эксперты проанализируют и обобщат собранную информацию, а после примут решение, что можно улучшить для уменьшения травматизма и снижения количества профессиональных заболеваний.
Как привить сотрудникам культуру кибербезопасности
По его мнению, уровень развития КБ напрямую влияет не только на операционные показатели организации, но и на корпоративную культуру: HR-процессы и лояльность сотрудников. Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе. Кроме того, Максим описал модель эффективной культуры безопасности, при которой ценности работника интегрируются с ценностями компании. Спикер продемонстрировал результаты проекта трансформации охраны труда в культуру безопасности, состоявшего из трех этапов: 1.
День 2. Стратегическая сессия 20. Его секрет в том, что модерируют круглые столы профессиональные эксперты из компании-партнера. Ни один консультант или внешний модератор не раскроет тему лучше практикующего корпоративного эксперта.
Выбор темы за участниками.
Она должна начаться с четкого осознания каждым работни- ком, вне зависимости от его положения, как его действия и решения могут по- влиять на безопасность всего коллектива. В ходе написания работы было изучено понятие «культура безопасно- сти», в том числе рассмотрены этапы развития культуры безопасности. Изучено влияние национальной культуры на культуру безопасности предприятия, а именно, как национальные ценности и убеждения могут непосредственно вли- ять на восприятие безопасности работником организации. Проанализирована статистика производственного травматизма на пред- приятии, на основе несчастных случаев. Были выявлены причины опасных дей- ствий работников. Проведен обзор существующих инструментов по развитию культуры безопасности.
Выявлены, инструменты, применяющиеся на предприятии для снижения определенных опасных действий работников. В результате выполнения магистерской диссертации разработан инстру- мент по развитию культуры безопасности на промышленном предприятии.
Собственно и те замечания, которые я неоднократно получал от сопровождающих меня сотрудников завода за то, что по привычке не держался за перила лестницы, — это прежде всего элемент воспитания, усиление внимания к безупречному соблюдению стандартов безопасности, даже в части самых элементарных и, казалось бы, пустяковых норм. Такие же строгие требования предъявляются ко всем подрядчикам — не должно быть такого, что одни работники в цехе соблюдают стандарты, а другие нет. Неважно кто из какой организации, это вопрос укрепления общей дисциплины. На заводе внедрена система организации рабочих мест 5S — каждый инструмент хранится на своем размеченном месте на специальном стенде, нигде ничего лишнего. Помимо экономии и организации труда, это тоже часть общей дисциплинирующей системы, нацеленной на соблюдение стандартов качества и безопасности. Это часть внедренных на предприятии принципов WCM World Class Manufacturing , целью которых является достижение так называемых «трех нулей»: ноль несчастных случаев, ноль задержек в т. В основе WCM лежат 2 основных принципа: постоянное совершенствование и устранение потерь. Цикл «планируй-делай-проверяй-улучшай» выполняет каждый работник в рамках своих обязанностей.
В части безопасности этот цикл представляет собой поиск каждым работником ситуаций риска инцидентов и последующее их устранение самостоятельное ограждение опасной зоны и доклад руководству. Ситуации риска разделены на пять групп: TF1, TF2 и TF3 — касаются инцидентов, фактически повлекших производственные травмы; TF4 — случившийся инцидент авария , создавший угрозу безопасности, но не повлекший травм; TF5 — назревающая опасная ситуация, которая впоследствии может привести к инциденту. Все случаи выявления ситуаций риска отражаются на специальных информационных стендах, размещенных в каждом цехе см. Основной драйвер, поддерживающий данную систему в активном состоянии — еженедельные совещания по теме безопасности с обсуждением всех предложений работников.
Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2
Сегодня широко распространено мнение, что культура безопасности в компании оказывает решающее влияние на показатели соблюдения безопасности в тех или иных условиях. Отражены цели процесса внедрения культуры безопасности на предприятиях, в числе которых: обеспечение здоровой, системной работы сотрудников; обеспечение непрерывности производственных процессов; организация непрерывных информационных потоков. Мы поднимаем вопрос о культуре безопасности, о готовности оказать помощь. Культура безопасности определяется как последовательно проводимый руководителем организации принцип приоритета безопасности во всех без исключения ситуациях конфликта интересов. На предприятиях Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» регулярно проводятся внешние независимые оценки уровня культуры безопасности.
Как развивается культура безопасности на предприятиях: взгляд ГИТ и сотен специалистов по ОТ
Культура безопасности определяется как последовательно проводимый руководителем организации принцип приоритета безопасности во всех без исключения ситуациях конфликта интересов. Многие компании в России и СНГ уже прошли значительный путь развития культуры безопасности, и сегодня перед нами открывается новый горизонт развития. То, на что ещё влияет внутриком и что сложно поддаётся оценке, — корпоративная культура. О важности проекта «Культура безопасности» рассказывает генеральный директор ПАО «Иркутскэнерго» Олег ПРИЧКО.
К сотрудникам с любовью: как в компаниях заботятся о команде
В прошлом году начал проводить курсы на СВО, выезжал туда инструктором по тактической медицине и обучал ребят, как выжить на поле боя. И тогда же оформилась идея курсов для всех, а не только для профессионалов и любителей экстрима. Академия в нынешнем виде появилась в этом году. Теперь это основная работа и именно то, в чем хочется развиваться.
Несколько месяцев назад я закончил обучение в Военной медицинской академии, и сейчас мы на финише в получении лицензии дополнительного профессионального образования. Планируем расширять географию курсов по всей стране. Сейчас мы проводим курсы в Москве, Санкт-Петербурге и на юге России.
N: — Зачем люди приходят на курсы выживания? Каждый участник приходит за разным: кто-то за навыками, кто-то за эмоциями, кто-то за общением с единомышленниками. Скажем прямо: выживание — это эмоции, экстрим, драйв, а потом уже навыки.
Мы занимаемся в условиях контролируемых экстремальных ситуаций. Все знания закрепляются на практике с использованием стресс-факторов. Сидит группа в учебном классе, слушает лекцию, а тут граната или статист «раненый» — и пошла практика.
Приходят компаниями, приходят семьями. Обычное дело — отцы с детьми. Это хороший повод побыть вместе, наладить контакт.
Отец не может уже дать слабину, открывает в себе новые ресурсы, и дети стараются. Есть запрос на корпоративные мероприятия — тут и работа в команде, и полезные знания, которые можно затем транслировать на предприятии, проводить первичные инструктажи. В прошлом году владелец очень крупной ростовской компании оплатил подготовку всем своим менеджерам.
Чтобы в случае мобилизации люди выжили. По моему мнению, это настоящая забота о сотрудниках. Если работаем с профессионалами, то, конечно, без спецэффектов, им этого и без нас хватает.
Они сосредоточены на обучении, понимают, для чего и зачем пришли. По сарафанному радио приходят те, кому скоро ехать «за ленточку», и те, кто в отпуск пришел. Мы сами туда регулярно ездим, проводим курсы.
В частности, были рассмотрены вопросы измерения эффективности от ее внедрения, связи сильного бренда компании с ее HR-брендом, изменения рынка труда за последние два года и предпочтений соискателей при выборе работодателя, а также применения искусственного интеллекта в процессах подбора и адаптации персонала. Максим Фролов высказал свою точку зрения о формировании культуры безопасности КБ на предприятиях строительной отрасли. По его мнению, уровень развития КБ напрямую влияет не только на операционные показатели организации, но и на корпоративную культуру: HR-процессы и лояльность сотрудников. Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе.
Первые результаты уже есть, число травм на производстве в целом по стране снижается. Традиционно самыми рискованными отраслями остаются строительство, обрабатывающие производства, транспорт, сельское хозяйство и добыча полезных ископаемых. Правительством России также принят комплекс мер по решению этого вопроса. Он предусматривает модернизацию системы управления охраной труда и системы обязательного социального страхования, своевременное выявление ранних признаков профессиональных заболеваний и их профилактику.
Вторая важная часть - стимулирование работодателей и работников к улучшению условий труда. Третья - повышение интереса среди россиян к здоровому образу жизни в целом. Продолжается также обязательная специальная оценка условий труда на рабочих местах. К концу 2019 года она была проведена в 764,5 тысячах компаний по всей стране, проверено 32,5 миллионов рабочих мест.
Эта философия должна пронизывать всю систему управления и менеджмента». Культура — это не стандарты Как начать внедрять культуру безопасности? Есть ли конкретные инструменты, приемы и практики. Что эффективнее нормативы или культура? Контроль или внутренние установки человека? В первую очередь, это отношение к людям, - делится опытом технический директор компании «3M» Россия Сергей Дмитрук. Это когда руководитель компании своим собственным примером демонстрирует культуру безопасности во всем». Сергей Дмитрук рассказал об опыте компании в подборе для работников СИЗ органов дыхания. Так, каждому сотруднику 3М подбирают СИЗ индивидуально, примеряют на хорошее прилегание и только после того, как сотрудник будет уверен, что именно в этом респираторе или маске он чувствует себя хорошо и комфортно, он получает этот СИЗ. Мало, кто из российских компаний позволяет себе такой индивидуальный подход. Но в компании 3М уверены, что это и есть часть культуры безопасности, в основе которой забота о людях. Также в компании стараются применить всевозможные наглядные инструменты, позволяющие увидеть уровень опасности. Так, к примеру, на рабочих местах установлены счетчики пыли, которые дают возможность работнику увидеть, в какой среде он работает, какой процент частиц может попасть в его легкие, если он не будет использовать СИЗ. И тогда человек готов менять свое поведение. Рабочий тоже человек, или каждый должен нести ответственность Эксперты сходятся во мнении, что в основе внедрения культуры безопасности — система ответственного менеджмента, которая строится на принципах персональной ответственности. Я бы стремился уменьшить уровни менеджмента внутри компании. Опыт подсказывает, что во многих российских компаниях существует слишком много уровней управления и слишком много контролирующих людей. Поэтому происходит аутсорсинг процесса ответственности. Важно воспитывать в людях их персональную ответственность». Штефан Хенш привел примеры японских компаний, где в последние 40 лет произошли кардинальные изменения в сфере передачи полномочий и повышении личной ответственности рабочего. Обычный менеджер или рабочий, обнаруживший неполадку на конвейере и предугадывающий тем самым риски, в результате которых может произойти несчастный случай, наделен полномочиями остановить производственную линию. В японских компаниях такой уровень доверия является стимулом к росту специалистов.
«Мы работаем над тем, чтобы культуру безопасности сделать модной»
Культура безопасности определяется как последовательно проводимый руководителем организации принцип приоритета безопасности во всех без исключения ситуациях конфликта интересов. Главная Новости Безопасность Корпоративная культура безопасности – главная задача. Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе. Главная» Новости» Кто в компании является носителями культуры безопасности. «Под культурой безопасности подразумевается, что все сотрудники осознают и соблюдают правила и нормы безопасности и следят за тем, чтобы другие поступали так же», – объясняет эксперт.
Формирование культуры безопасности у сотрудников с помощью DLP-системы
К тому же следование предприятием культуре безопасности становится огромным репутационным плюсом компании в глазах потенциальных инвесторов и партнеров. Культура безопасности в многопрофильных компаниях способствует развитию и применению передовых технологий и методов работы, что повышает эффективность бизнеса и делает компанию более конкурентоспособной. Мы поднимаем вопрос о культуре безопасности, о готовности оказать помощь. повышение безопасности, гигиены труда и общих условий работы в компаниях. «Культура безопасности организации есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязательствами, стилем и способностями менеджмента по здоровью и безопасности в организации. Для продвижения культуры безопасной разработки и улучшения понимания проблем безопасности разработчиками, мы внедрили следующие практики.