«У крупных клиентов сегодня есть запрос на стабильный IT-ландшафт, — отметил он, — Когда есть понимание, где физически находится ваш сервер и кто его обслуживает. Когда в компаниях говорят об организации технологически независимого ИТ-ландшафта, то в качестве его обязательного условия чаще всего имеют в виду тотальное импортозамещение. ООО «Наука-Связь» (NAUKA) проводит модернизацию ИТ-ландшафта ГК «МелКом». В 2023 году NAUKA запустила пул проектов по модернизации ИТ-ландшафта ГК «Мелком». Далее руководитель Центра компетенции «Новые производственные технологии» АНО «ЦКИТ» Александр Данилин представил функциональную модель индустриальных ИТ-ландшафтов и.
Axenix и S8 Capital локализовали ИТ-ландшафт на заводах Meteor
Мероприятие собрало коллег из более 100 компаний разных городов страны. Основная цель — повышение эффективности взаимодействия благодаря открытому диалогу с партнёрами. Представители «Норильского Никеля» рассказали поставщикам о стратегических приоритетах развития компании, особенностях сотрудничества и внутренних процессов работы. Главным направлением развития сегодня представители «Норникеля» назвали реновацию ИТ-ландшафта за счёт внедрения новых отечественных санкционно независимых продуктов. Полный переход таких систем на российское ПО запланирован в компании до 2025 года.
Российский бизнес находится в начале перехода на микросервисные приложения. Проникновение контейнеризированных технологий в ИТ-ландшафт российского бизнеса пока незначителен. В ближайшие 2-3 года можно прогнозировать как рост числа компаний, использующих контейнерные технологии, так и расширение их применения в отдельно взятых компаниях. Показатели реального сектора металлургия, машиностроение, ТЭК, сельское хозяйство и пр.
Интересно, что эта платформа лидировала по использованию и среди западных респондентов три года назад, тогда как сейчас фаворитами стали вендорские реализации Kubernetes от крупнейших облачных провайдеров — Amazon, Google, IBM и Microsoft. В «Инфосистемы Джет» ожидают, что схожий путь предстоит и российскому бизнесу.
Также потребитель должен иметь возможность связаться с call-центром в любое время дня и ночи и получить там такой же уровень сервиса, как во всех других каналах продаж. Одним из важнейших трендов покупательского поведения является желание клиента не просто выбрать и купить товар, а получить хорошие впечатления от процесса покупки, качества обслуживания и пр. Таким образом, одной из важнейших наших задач стала интеграция всех существующих каналов.
Соответственно, не было предусмотрено и единой ИТ-инфраструктуры, позволяющей обслуживать клиента и онлайн, и офлайн на одинаково высоком уровне. Проект по трансформации бизнес-модели «Техносилы» стартовал чуть больше года назад, и за это время удалось реализовать очень многое. Во-первых, провести кардинальную модернизацию сайта, во-вторых, реализовать новую концепцию розничных продаж, в-третьих, трансформировать ряд важных бизнес-процессов. Сейчас некоторыми экспертами высказывается мнение, что потенциал онлайн-ритейла в плане расширения аудитории уже исчерпан. Мы же придерживаемся иной точки зрения: в ближайшее время будет продолжаться перераспределение уже существующей покупательской аудитории между онлайни офлайн-каналами, поэтому развитие омниканальных продаж является важнейшей частью нашей стратегии.
Предоставив покупателю возможность совершить покупки в любое время в любом канале и гарантировав ему равноценный уровень сервиса, «Техносила» получит сильные конкурентные преимущества. Эркин Бабаджанов работает в сфере онлайн-ритейла более 10 лет. Занимался развитием крупных интернет-магазинов, несколько лет проработал руководителем проектов в компании Enter, после перешел работать в корпорацию ТехноНИКОЛЬ, где занимался внедрением SAP hybris, а в начале 2015 года принял предложение стать руководителем проектного офиса и проекта внедрения обновленной веб-платформы в отделе проектных разработок компании «Техносила». Отвечает за ИТ-поддержку омниканальных продаж, являясь одной из ключевых фигур проекта по трансформации бизнесмодели компании. Каковы основные сложности ее технической реализации?
Бабаджанов: Несмотря на то что, как я уже говорил, реализовать удалось очень много, фактически мы все еще находимся в самом начале пути. Причина заключается в том, что идеологией омниканальности охвачены пока далеко не все сотрудники, ведь для достижения всех поставленных целей недостаточно перенастройки ИТ-систем: в развитии омниканальных продаж должен принимать активное участие каждый член команды «Техносилы». Только тогда любой клиент сможет почувствовать, что независимо от того, кто с ним общается — «невидимый» сотрудник контакт-центра или консультант в офлайн-магазине — и где он совершает выбор и покупку товара, человек должен чувствовать одинаковое внимание к своей персоне, готовность помочь и, напротив, не должен ощущать ни малейшего дискомфорта. Кроме того, пока еще не удалось реализовать все наши технологические задумки. Например, акции в омниканальной модели должны быть сквозными.
В плане каких-то деталей возможны исключения, но в целом они должны быть одинаковыми для всех каналов. Второй момент касается цен — и ценообразования в целом. В этой области удалось добиться многого, однако для завершения данной части проекта необходимо реализовать оперативное обновление цен в офлайне — так же, как это происходит в онлайн-канале. В наших планах — стопроцентное внедрение электронных ценников, что позволит в итоге воплотить эту идею в жизнь. Безусловно, с этим проектом возникает множество сложностей, связанных в первую очередь с проблемой ROI, однако длительный период окупаемости, на наш взгляд, должен компенсироваться его высокой эффективностью.
Второй незавершенный проект, который хотелось бы отметить, — это модернизация кассовых аппаратов. Поскольку наша сеть все-таки «родом из офлайн», трансформации магазинов уделяется максимум внимания, и кассовые решения, поддерживающие омниканальную модель продаж, являются одним из важнейших ее элементов. Существующие же системы полностью реализовать концепцию омниканальности не позволяют. Для достижения всех поставленных целей недостаточно перенастройки ИТ-систем: в развитии омниканальных продаж должен принимать активное участие каждый член команды «Техносилы» Здесь можно упомянуть и проблему с трансформацией ИТ-инфраструктуры компании в целом: в частности, омниканальные продажи требуют повсеместного внедрения Wi-Fi, чтобы клиент всегда имел доступ к актуальной информации, а его обслуживание было бесперебойным. Еще одним вопросом, требующим решения, является отсутствие достаточного количества человеческих ресурсов, необходимых для выстраивания эффективной ИТ-инфраструктуры.
Настоящих профессионалов в этой области очень мало, они нарасхват, а без их участия, к сожалению, реализация сложных высокотехнологичных проектов серьезно усложняется. Наконец, остается не до конца решенным вопрос с обработкой и актуализацией имеющейся базы данных. На сегодняшний день массив информации уже достиг критических размеров, и одновременно выросла потребность ритейлеров в ее качественном анализе и использовании. Мы хотим узнавать нашего покупателя с того момента, как только он пересек порог магазина, оперативно делать ему индивидуальные предложения и предсказывать его пожелания. Анализ «больших данных», необходимый для реализации этих потребностей, связан с очень серьезными вложениями и требованиями к производительности.
Участниками сессии стали около 200 ИТ-экспертов, представляющих в ИЦК крупнейшие промышленные, финансовые, торговые и сельскохозяйственные предприятия, а также входящие в ЦКР компании — разработчики ПО и отраслевые регуляторы. Открывая сессию, директор ЦКИТ Илья Массух обозначил ее роль: «Базой для формирования новых особо значимых проектов будут, в том числе, ИТ-ландшафты, которые из заявительных преобразуются в функциональные,чтобы полностью описывать картину в той или иной отрасли». Стратегическая сессия была посвящена трем ключевым темам: 1.
Технологический суверенитет в ИТ обсудили на пленарной сессии форума на РНВТ-2023
Перевод, переработка модификация , любое изменение материалов Сайта, а также любые иные действия, в том числе удаление, изменение малозаметной информации и сведений об авторских правах и правообладателях, не допускается. Компания вправе в любое время в одностороннем порядке изменять условия настоящего Соглашения. Такие изменения вступают в силу по истечении 2 двух дней с момента размещения новой версии Соглашения в сети Интернет на Сайте. При несогласии Пользователя с внесенными изменениями он обязан удалить все имеющиеся у него материалы Сайта, после чего прекратить использование материалов и сервисов Сайта. Ваше регулярное посещение данного Сайта считается вашим убедительным принятием измененного соглашения, поэтому Вы обязаны регулярно просматривать настоящее Соглашение и дополнительные условия или уведомления, размещенные на Сайте. Обязательства Пользователя 3.
Любые средства индивидуализации, в том числе товарные знаки и знаки обслуживания, а равно логотипы и эмблемы, содержащиеся на страницах Сайта, являются интеллектуальной собственностью их правообладателей. Компания стремится обеспечить, однако не контролирует и не гарантирует конфиденциальность и охрану любой информации, размещенной на Сайте или полученной с Сайта. Компания принимает разумные меры в целях недопущения несанкционированного разглашения размещенной Пользователем на Сайте информации третьим лицам, однако не несет ответственность в случае, если такое разглашение было допущено. В этой связи, передача информации на Сайт означает согласие Пользователя на любое воспроизведение, распространение, раскрытие и иное использование такой информации. Размещая информацию и материалы, включая, фотографии и изображения, Пользователь также гарантирует, что обладает всеми правами и полномочиями, необходимыми для этого, с учетом условий настоящего Соглашения и что такое размещение не нарушает охраняемые законом права и интересы третьих лиц, международные договоры и действующее законодательство Российской Федерации.
Пользователь самостоятельно несет ответственность за любую информацию и материалы, размещенные им на Сайте. При размещении любой информации и материалов Пользователь не становится соавтором Сайта и отказывается от каких-либо претензий на такое авторство в будущем.
Антон Тен, руководитель отдела корпоративных продаж CommuniGate Systems: Сейчас заказчики хотят иметь в рамках одного решения весь спектр сервисов и услуг. Мы слышим этот запрос, постоянно дорабатываем продукт и предлагаем полную коммуникационную связку: от электронной почты до собственной ВКС.
Клиентская часть наших продуктов также постоянно совершенствуется. Каждый стремится создать экосистему вокруг себя на базе собственных флагманских продуктов. И на рынке уже много примеров среди крупных разработчиков. За прошлый год многие компании скорректировали свои стратегии и начали перестраивать бизнес-процессы с учетом новых вызовов.
Поэтому отмечается всплеск интереса к разным решениям: от инфраструктурных сервисов, таких как службы каталогов, почты, мессенджеры до систем информационной безопасности, так как количество новых угроз и хактивистов продолжает расти. Также технологии machine learning получат все большее распространение, и данные технологии уже активно используются злоумышленниками. Соответственно системы защиты тоже должны в большей мере использовать весь доступный стек технологий, в том числе и указанные выше технологии ML.
С другой стороны, это возможность рассказать широкой аудитории клиентов со всей России о нас и нашем оборудовании, дальнейших планах развития «Аквариус» на новом ИТ-ландшафте, а также возможность обменяться контактами и получить полезную информацию от наших коллег — российских вендоров. В рамках мероприятия мы обсудили стратегию совместной работы с ГК Softline: были согласованы дальнейшие шаги по работе с государственными и коммерческими заказчиками. Кроме того, на данный момент в работе есть несколько совместных проектов и до конца года появятся новые.
По итогам саммита мы ожидаем рост совместного бизнеса и расширение клиентской базы», — поделился впечатлениями от прошедшего мероприятия Алексей Мездриков, директор по работе с ключевыми бизнес-партнерами в компании «Аквариус». Мероприятие было очень насыщенным, программа его — продуманной и интересной. Благодаря организованному диалогу с клиентами, мы смогли донести им важность выстраивания зрелых систем защиты инфраструктуры. Совместно со своим партнером по цифровой трансформации, который способен удовлетворить все потребности клиента, мы прививаем компаниям современный подход к эффективной ИТ-безопасности, и саммит — лучшая площадка для этого», — рассказывает Кирилл Кизиков, старший менеджер по работе с партнерами АО «Лаборатория Касперского». Такие мероприятия, как Softline Deep Dive, помогают «держать руку на пульсе», отслеживать новые технологии и достижения коллег по цеху. Здесь собираются самые активные и продвинутые участники индустрии, с которыми можно обсудить вызовы рынка и поделиться собственными кейсами и планами.
Саммит стал связующим элементом и стимулом к действию для всех, кто заинтересован в судьбе российской ИТ-отрасли и готов прилагать усилия для ее развития. Здесь формируется культура командной работы и стратегически важные для рынка партнерские союзы.
Например, техническая возможность за ограниченное фиксированное время скажем, 2 недели создать и встроить в ИТ-ландшафт произвольный новый бизнес-процесс — вне зависимости от того, данными какого типа он оперирует, как быстро их перемещает, и какие этапы в себе содержит. Отметим, что этот пример — лишь самый распространённый, для вашей компании маяк цифровизации может быть совсем иным. Так или иначе, после того, как маяк сформирован, ИТ-ландшафт компании должен начать перестраиваться с ориентиром на него.
Три ключевых столпа цифровой трансформации Эластичная инфраструктура.
Трансформация ИТ-ландшафта: «точка невозврата» пройдена
ИЦК, ЦКР, ИТ-ландшафты – оценка промежуточных результатов. Возможно, уже в этом году появятся регуляторные требования по доле российских технологий в ИТ-инфраструктуре компаний, а также касающихся КИИ и ИБ-решений. Важной частью обновленного ИТ-ландшафта является доработанная POS-система.
Облачные горизонты отечественного ИТ-ландшафта
Разрешались же эти конфликты, как правило, либо путем внедрения новых приложений с дублированием функционала уже существующих, либо «запихивания» нецелевого функционала и данных в существующие приложения, что приводило к еще большему усложнению ИТ ландшафта. Отдельно стоит отметить такой фактор сложности ИТ ландшафта как многочисленные слияния и поглощения, в результате которых в объединенном предприятии появлялись дублирующие друг друга системы-создатели продуктов и поддерживающие их ИТ приложения. Очередной этап увеличения сложности связан с внедрением Agile-подходов к созданию систем-провайдеров продуктов. С точки зрения системного подхода Agile — это наделение систем-создателей в бизнесе продуктовых бизнес-подразделений ресурсами и полномочиями не только разрабатывать концепцию использования системы-провайдера продукта и ее функциональное описание как это было в классической «водопадной» модели взаимодействия бизнеса и ИТ , но и самостоятельно синтезировать ее модульную структуру, а также разрабатывать сами модули-приложения как правило, в микросервисной архитектуре , причем делать все это итеративно с быстрым получением обратной связи от внешних проектных ролей клиентов.
Такой подход привел к улучшению коммуникации бизнеса и ИТ при создании продуктов, повышению автономности продуктов, а также к появлению двухуровневой топологии ИТ ландшафта и его систем-создателей, описываемую Gartner как «двухрежимное» ИТ Bimodal IT : Режим 1 «Традиционное ИТ» - традиционный и последовательный, нацеленный на безопасность и надежность. Оптимизирован для более предсказуемых и понятных областей. Он фокусируется на использовании того, что известно, при обновлении устаревшей среды до состояния, пригодного для цифрового мира.
В основном поддерживается монолитными приложениями, развиваемыми соответствующими отделами ИТ в рамках общекорпоративного релизного цикла. Режим 2 «Быстрое ИТ» - исследовательский и нелинейный, обеспечивающий продуктовую гибкость и скорость Time-to-market, экспериментирующий для решения новых проблем и оптимизированный для областей неопределенности. В основном приложения в микросервисной архитектуре, развиваемые кроссфункциональными Agile-командами.
С точки зрения структуры ландшафта «Традиционное ИТ» вследствие межуровневых конфликтов со временем обретает черты «платформенности» — монолитные core-приложения предоставляют микросервисным приложениям «Быстрого ИТ» свое поведение посредством слоя стандартизованных программных интерфейсов API. В «Быстром ИТ» так же формируется платформа, в которую выносятся общие для всех приложений инфраструктурные и бизнес-сервисы аутентификация, журналирование, генерация и распознавание документов и др. Конструирование системы без четкого понимания целевого процесса ее функционирования приводит к большому количеству субоптимальных архитектурных решений.
Возвращаясь к понятиям системного подхода, можно с уверенностью утверждать, что ИТ ландшафт обладает всеми признаками системы систем SoS по критериям Maier: Приложения, являющееся подсистемами ИТ ландшафта, создаются независимыми системами-создателями Agile-командами и отделами ИТ. Приложения, особенно если речь идет о «коробках», могут функционировать самостоятельно вне контекста надсистемы ИТ ландшафта конкретного предприятия. Взаимодействующие в рамках ИТ решения приложения проявляют свою эмерджентность в виде предоставляемых сервисов для систем-провайдеров продуктов.
Развитие ИТ ландшафта идет непрерывно путем реализации ИТ решений для бизнеса, либо проектов ИТ модернизации, направленных на снижение архитектурного долга. ИТ ландшафт современного предприятия, как правило, является геораспределенным с целью обеспечения его катастрофоустойчивости, а также как следствие активного использования «облачных» сервисов. Согласно Косякову, со временем к этим критериям SoS были добавлены еще два важных свойства: Самоорганизация.
SoS имеет динамичную организационную структуру, способную реагировать на изменения в окружении и изменения целей и задач системы. Вслед за ее динамичной организацией, сама структура SoS так же является динамичной и реагирующей на внешние изменения и восприятие окружения. В зависимости от уровня зрелости, размера и стиля управления ИТ в организации могут встречаться ИТ ландшафты, относящиеся ко всему спектру типов SoS по классификации ISO 21839:2019: Управляемый directed — при наличии Службы Главного Архитектора с достаточно широкими полномочиями, в том числе по распоряжению ресурсами команд проектов на реализацию архитектурных задач и задач по закрытию архдолга.
Такой ИТ ландшафт характеризуется высокой структурированностью с минимальным количеством архдолга, но при этом относительно низкой скоростью изменения из-за жестких регламентов. Наблюдается в основном в средних и небольших компаниях. Строго говоря, SoS данного типа практически неотличима от обычной системы.
Подтвержденный acknowledged — при наличии Службы Главного Архитектора, которая способна эффективно коммуницировать с проектными командами развития приложений с целью внедрения архитектурного подхода в их практики. Наличие Архитектурного Комитета как коллективного оргзвена, обеспечивающего governance ИТ ландшафта. Характеризуется достаточно невысокой структурированностью и при этом высокой связностью приложений.
Уровень архдолга может быть достаточно высоким. Наблюдается среди крупных компаний. Коллаборативный collaborative — при небольшом количестве проектных команд-владельцев приложений.
Характерно для небольших компаний. Архдолг не отслеживается. Виртуальный virtual — при отсутствии управления ИТ как такового ИТ ландшафт в принятом нами понимании отсутствует и рассматривается в основном только как ИТ инфраструктура серверы, хранилища и сетевые каналы.
Таким образом, ИТ ландшафт в крупных компаниях является системой систем SoS со всеми присущими ей свойствами. Измеряем сложность Несмотря на распространенность термина «сложность», на сегодняшний день для него не существует согласованного определения как в целом, так и в контексте управления архитектурой ИТ ландшафта, в частности. Кембриджский словарь, например, определяет сложность как «явление, при котором имеется множество связанных частей и которое сложно для понимания».
Кроме того, проанализировав состояние ИТ-инфраструктуры, команда Axenix участвовала в формировании подхода к новым интеграциям и согласовании перечня аналогов на замену прежнего ПО. В 2022 г. У нас не было выстроенной проектной структуры, и требовался координатор, готовый полностью контролировать все активности. Команда Axenix взяла на себя управление проектами, архитектурный надзор, консалтинг в подборе систем, быстро выделила необходимые ресурсы, и благодаря этому все было сделано на самом высоком уровне. За 18 месяцев мы реализовали 36 подпроектов, провели миграцию по 15 различным направлениям.
Не обходится и без подводных камней. Чтобы не нанести вред текущему производственному процессу и обеспечить непрерывность работы предприятия, с заказчиком согласовываются технологические окна для производства работ. Успешно удалось переключить всю номерную емкость предприятия с аналоговой на IP-телефонию. Что также было не просто в реализации. Из любой ситуации всегда находится выход благодаря высокой квалификации экспертов обеих компаний. На сегодняшний день проделана масштабная работа, достигнуты значительные результаты в направлении Информационной безопасности предприятий, организации сетей передачи данных, структурированных кабельных систем и систем хранения данных. Работа с ГК «Мелком» проходит четко в соответствии с согласованной дорожной картой.
Также в рамках формирования единой экосистемы мониторинга экспертами Х5 Tech разрабатывается собственная платформа постановки ИТ-компонентов и сервисов на мониторинг. Платформа постановки на мониторинг позволит как рядовому пользователю, так и техническому специалисту самостоятельно устанавливать и отслеживать состояние инфраструктурных и бизнес-метрик ИТ-систем. С помощью платформы мы сможем значительно сократить среднее время постановки сервиса на мониторинг, упростить пользовательский путь и обеспечить управление метриками и порогами ИТ-компонентов и сервисов. Реализация данной инициативы была бы невозможна без полноценного внедрения единой системы зонтичного мониторинга». Первый заместитель управляющего директора компании «ЛАНИТ-Интеграция» Олег Головко: «В России у лидеров отраслей довольно зрелые информационные ландшафты, и для их эффективного управления нужны по-настоящему технологичные решения. Для наших экспертов столь масштабное внедрение в ведущем ритейлере России — интересная профессиональная задача.
Axenix и S8 Capital локализовали ИТ-ландшафт на заводах Meteor
Генеральный директор РФРИТ Александр Павлов напомнил, что ключевой задачей ИЦК является ускоренное ипортозамещение ИТ-решений. ИТ-ландшафты компаний классифицируют по различным критериям в зависимости от их характеристик и особенностей. Группа компаний ITMS завершила локализацию ИТ-инфраструктуры в России и Белоруссии. После полного запуска системы ритейлер в автоматическом режиме сможет в режиме реального времениосуществлять мониторинг ИТ-ландшафта на всех уровнях.
Переход на технологически независимый ИТ-ландшафт
Не дожидаясь поставки оборудования, компания «Инфосистемы Джет» на базе своего ВЦОД развернула все необходимые инфраструктурные сервисы и бизнес-приложения, а также предоставила во временное пользование оборудование сети передачи данных, Wi-Fi и телефонии. Параллельно создавалась собственная ИТ-инфраструктура агентства. Она представляет собой виртуализованный отказоустойчивый вычислительный комплекс на базе серверов, систем хранения данных и сетевого оборудования Huawei. В ходе внедрения ИТ-комплекс адаптировался с учетом возникающих бизнес-задач. В офисе развернута современная система телефонии, переговорные оборудованы конференц-связью.
IT IT Современные крупные компании анг. Сотни и даже тысячи приложений, баз данных, серверов, хранилищ, сетевых устройств и каналов, находящихся как в собственных ЦОД, так и в «облаке», — все это объединяется десятками тысяч взаимосвязей в систему, которую обычно называют ИТ ландшафтом предприятия.
Однако в целях упрощения под ИТ ландшафтом мы будем понимать только совокупность всех приложений ПО и данных и их интеграций, поскольку именно они, как правило, находятся в фокусе внимания, когда речь идет о сложности ландшафта.
Наконец, остается не до конца решенным вопрос с обработкой и актуализацией имеющейся базы данных. На сегодняшний день массив информации уже достиг критических размеров, и одновременно выросла потребность ритейлеров в ее качественном анализе и использовании. Мы хотим узнавать нашего покупателя с того момента, как только он пересек порог магазина, оперативно делать ему индивидуальные предложения и предсказывать его пожелания. Анализ «больших данных», необходимый для реализации этих потребностей, связан с очень серьезными вложениями и требованиями к производительности. Безусловно, мы не могли не задаться вопросом, стоит ли развивать эту компетенцию самим или передать ее на аутсорсинг. Одно могу сказать точно — без аналитики омниканальный ритейл существовать уже не может. Бабаджанов: Прежде всего это задачи по организации новых бизнес-процессов, взаимодействию каналов продаж, а также взаимодействию магазина, контакт-центра и сотрудников. Например, рассмотрим процесс доставки. Дело в том, что доставка может осуществляться как с центрального склада диспетчеризацией занимается специальная служба , так и из офлайн-магазина — в этом случае за все процессы отвечает сам магазин.
Необходимо принять решение, создавать или нет единую службу. При всех ее плюсах есть и существенный минус — наш омниканальный покупатель может позвонить на общую горячую линию, а там ему вряд ли смогут предоставить полную информацию по конкретному магазину. Поэтому, прежде чем что-то решать, необходимо понимать, каким образом увязать между собой все эти процессы. Доставка может осуществляться как с центрального склада диспетчеризацией занимается специальная служба , так и из офлайнмагазина — в этом случае за все процессы отвечает сам магазин Кроме того, острым моментом является выстраивание организационного взаимодействия между различными подразделениями в структуре компании, а также взаимодействия каналов продаж: так, аналитические данные, полученные по одному из каналов, должны с максимальным эффектом использоваться и в других, что обеспечит позитивное взаимовлияние каналов и их постоянный рост. Также хотел бы отметить проблему, связанную с постановкой корректных KPI и, соответственно, организацией распределения продаж, выручки и ответственности между подразделениями и между системами. Необходимо четко понимать, в какой именно системе какое событие должно произойти, как правильно его детерминировать и понять, соответствует оно или нет тем KPI, которые были изначально заявлены. Бабаджанов: Вопрос оценки финансовых затрат уже «утопил» не один хороший проект, поскольку ритейлеры нередко слишком долго считают возможные затраты, а рынок в это время не стоит на месте. Иногда, на мой взгляд, стоит изменить привычке «долго запрягать» в пользу оперативного захвата какой-то части рынка. Безусловно, необходимо тщательно оценивать все инвестиции в любой проект по трансформации бизнес-процессов, но при этом нужно моментально принимать решение, если есть вероятность упустить возможность серьезно опередить своих конкурентов или, по крайней мере, не остаться позади других игроков. Трансформация бизнес-процессов в любой крупной компании осуществляется постоянно, и чем дольше мы будем откладывать изменения каких-либо систем, тем больше за них придется заплатить в будущем.
Необходимость интеграции огромного потока данных, особенно при развитии омниканальных продаж, предполагает перманентное усложнение ИТ-архитектуры, которая постепенно и неструктурированно обрастает дополнительными сервисами, и поддерживать это необновляемое нагромождение систем с каждым днем становится все сложнее. Кроме того, масштабные промышленные системы, например, должны постоянно обновляться и дорабатываться, чтобы эффект от их использования ощущался не только на бумаге, но и на практике. На мой взгляд, нам удалось достичь компромисса: решения по инвестициям в модернизацию базовых платформ принимаются после длительного процесса анализа и оценки, по тактическим — максимально оперативно. Если по результатам тестирования можно предположить, что внедрение или модернизация должны быть успешными, мы реализуем данный проект в максимально сжатые сроки с минимально необходимой функциональностью. Конечно, не все из них приносят желаемую отдачу, но в целом такой подход себя полностью оправдывает. Например, развивая транспортную логистику, мы на первом этапе в экспресс-режиме в течение двух месяцев занимались подключением транспортных компаний, при этом понимая, что часть операций мы не автоматизируем сразу, делали так называемый быстрый тестовый пилот. Более сложные задачи, такие как автоматизация логистических процессов, будут решаться не менее чем полгода, но уже на подтвержденной теории с учетом понимания всех процессов и узких мест. Бабаджанов: Большая часть возникающих конфликтов связана с ценообразованием. На этот счет существует множество взаимоисключающих мнений. Так, некоторые эксперты полагают, что даже в условиях омниканальности в физических точках продаж магазинах должны использоваться более высокие цены, с учетом издержек на аренду и зарплату персонала.
Мы в «Техносиле» придерживаемся принципиально иной точки зрения: цены должны быть одинаковыми во всех каналах продаж. Однако тут возникает вопрос, какие цены следует принимать за общесетевой стандарт. Следующий вопрос связан с поддержкой актуальности информации об остатках на складе. Ключевой момент — данная информация обязательно должна быть доступна в режиме реального времени, чтобы онлайн-покупатель мог узнать, есть ли интересующий его товар на складе, и зарезервировать его.
Учитывая это, мы провели большое количество интервью с бизнес- и ИТ-командами, изучали, как работают системы на практике. В результате подготовили описание всех систем, а также структуру их взаимодействия между собой, предложили варианты замены. Так, выяснилось, что половина информационных систем нуждается в замене. Не для всех бизнес-приложений легко подобрать замену. Например, компания использовала разнородные системы по управлению складом, которые недостаточно полно удовлетворяют требованиям бизнеса.
На российском рынке WMS много сильных игроков. Мы сравнили решения по полноте покрытия функциональных и нефункциональных требований, соответствию параметрам архитектуры, надежности поставщиков и другим критериям. С выбором ERP дело обстоит сложнее. Выбрать замену было практически не из чего, поэтому предложено использовать 1С. Некоторые системы уже недоступны в России, но компания смогла продолжить работу без них. Часть систем можно просто перенести на серверы в РФ, это будет сделано уже в текущем году. Речь идет о планировании маршрутов и некоторых модулях 1С, сейчас физически находящихся не в России. Инфраструктуру офисные системы, сеть, серверы рекомендовано заменить почти полностью. Развитие проекта На втором этапе проекта, который стартовал в октябре 2022 года, выбрали конкретные решения из предложенных вариантов, разработали детальный план трансформации и точный бюджет, запустили в работу «Штаб трансформации» и начали процесс переноса систем и сервисов на новую инфраструктуру.
Работа шла по пяти направлениям. Первое — переход в российское облако. Сформулировав технические требования к инфраструктуре и сервисам, которые должны быть развернуты в облаке, мы провели переговоры с вендорами. Для нас было важно, чтобы у облака было больше одной зоны доступности, настройка по принципу «инфраструктура как код» Infrastructure as Code, IaC , возможность оплаты по мере потребления pay as you go , а также достаточное количество вычислительных ресурсов. Выбрали платформу Yandex Cloud и приступили к развертыванию облачной инфраструктуры, используя подход IaC — то есть не вручную, а с помощью запуска скриптов.
ЦКИТ стал организатором стратегической сессии по формированию новых индустриальных ИТ-ландшафтов
Важной частью обновленного ИТ-ландшафта является доработанная POS-система. Следуя стратегии развития собственного ИТ-ландшафта компании, мы активно переносим работу приложений в "облако". IT-ландшафт объединяет все информационные системы предприятия. ИТ-компания IT_One, российский разработчик высоконагруженных технологичных систем, выводит на рынок услугу по формированию единой программы адаптации ИТ-ландшафта на. При этом собственные ИТ-решения «Транснефти» обогащают отраслевой ландшафт: это ЕЛИС — система обработки лабораторной информации, это решения на платформе «СКАДА». По словам генерального директора Angara Security, основной технологий тренд – это миграция на отечественные решения ИТ, ИБ, средства виртуализации, контейнеризации и прочее.
Platform V Synapse: комплексное импортозамещение ИТ-ландшафта – от теории к практике
Модератор Владимир Кононов, депутат Государственной Думы ФС РФ, председатель Оргкомитета «НТИ Экспо», представил темы для обсуждения: меры государственной поддержки ИТ-компаний ИЦК, ЦКР, ИТ-ландшафты — оценка промежуточных результатов передовые инженерные школы и другие инструменты развития кадрового потенциала ИТ-отрасли актуальные возможности применения ИТ-технологий для решения задач двойного назначения переход системы образования на обучение отечественным технологиям и решениям В ходе пленарного заседания Максим Паршин, заместитель Министра цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ, рассказал о промежуточных результатах импортозамещения ПО в России и о том, как организована работа по переходу на российское ПО. Было подсчитано, что 168 российских решений практически полностью могут заместить лучшие зарубежные решения, 304 решения обладают средней степенью зрелости, 232 решения требуют дополнительных инвестиций для доработки и только для 40 позиций не было найдено более-менее зрелого решения. Илья Массух, директор Центра компетенций по импортозамещению в сфере ИКТ, в своем выступлении рассказал о проекте «Передовые инженерные школы», стартовавшем в 2022 году для того, чтобы обеспечить экспертно-ориентированные секторы экономики страны высококвалифицированными кадрами для достижения технологической независимости. Александр Осадчук, начальник Главного управления инновационного развития Министерства обороны РФ, сообщил о мерах по ускоренной реализации инициативных проектов: «Основной механизм — это комиссия по инновационным проектам. Помимо традиционного назначения, мы используем ее как площадку для рассмотрения инициатив молодых коллективов, предприятий промышленности.
Наиболее перспективные решения после быстрой апробации идут в ход». Алексей Смирнов, член правления АРПП «Отечественный софт», председатель совета директоров «Базальт СПО», поделился результатами своей работы как председателя ЦКР по операционным системам и отметил: «Работа в рамках ЦКР была очень важной, но я бы хотел подчеркнуть, что более значимая работа была проделана до этого, когда ИТ-компании получили беспрецедентные налоговые льготы и преференции при госзакупках». По мнению эксперта: «Ситуация с ИЦК получается более мощной, потому что там есть заказчик, у которого есть потребности, и эти потребности должны закрываться.
Каких-нибудь 100 лет тому назад на этом можно было бы остановиться, поскольку все указанные функции по обработке информации в рамках продукта выполнялись исключительно людьми с использованием подсобных инструментов канцтоваров , не требуя никаких дополнительных сервисов. При этом системы-провайдеры продуктов не зависели друг от друга.
С появлением компьютеров картина существенно изменилась. Практически все функции стали реализовываться сервисами, предоставляемыми ИТ системами приложениями , и придаными им сотрудниками фронт- и бэк-офиса. В результате чего и возникла «наша» система — ИТ ландшафт, а также ее система-создатель — оргзвено «Отдел ИТ», положив начало разделению организации на «Бизнес» и «ИТ». Поначалу все выглядело относительно просто. В ИТ ландшафте присутствовала одна основная система, которая как конструктивный элемент воплощала практически все требуемые функции для систем-провайдеров бизнеса что является идеальным с точки системной инженерии и при этом практически не взаимодействовала с другими системами.
Частота появления новых продуктов а значит и новых систем-провайдеров для них и изменения существующих была крайне невысокой, с чем небольшой отдел ИТ вполне справлялся путем изменения настроек коробочной системы, тем более что архитектура ее, как правило, была модульная, что позволяло докупать необходимые стандартные модули по мере развития бизнеса и появления потребности в новых продуктах. При этом общий уровень развития и проникновения информационных технологий в клиентуре и партнерской среде был относительно низким, что не требовало предоставления каких-либо сервисов предприятия посредством цифровых каналов. Стоит, однако, отметить, что у систем-провайдеров продуктов теперь появилась общая зависимость от одной системы-создателя — АБС, что привносит риски для непрерывности бизнеса. Однако последующее взрывное развитие информационных технологий с одновременным расширением их доступности привели к кратному ускорению изменений продуктовой линейки и появлению принципиально новых каналов ее доставки клиентам. Началась эпоха цифровизации, при которой продукты и сервисы либо предоставляются клиенту полностью в цифровом виде цифровые медиа, онлайн банкинг , либо физические продукты и сервисы могут быть получены клиентом с использованием цифровых сервисов например, онлайн каршеринг.
Номенклатура доступных на рынке коробочных ИТ систем и технологий существенно расширилась. Естественно, что все эти изменения не могли не сказаться на структуре ИТ ландшафта. Началась атомизация ИТ ландшафта, где наряду с АБС как основным операционным и учетным модулем, появилось множество дополнительных приложений для реализации отдельных функций в продуктовых надсистемах бизнеса, что позволило в определенной степени повысить качество сервисов, а также увеличить скорость их изменения. Однако при этом заметно возросла и сложность самого ИТ ландшафта, поскольку приложения имели независимый жизненный цикл и, как правило, развивались автономными оргзвеньями как системами-создателями. Кроме того, системы должны были обмениваться данными в рамках интеграционных ИТ решений по поддержке функциональности продуктовых систем-провайдеров, причем как в режиме онлайн, так и в пакетном оффлайн режиме, что приводило к усложнению интеграционной инфраструктуры.
Таким образом, стали выделяться 3 системных уровня: Уровень собственно ИТ ландшафта Enterprise Architecture - совокупность всех приложений предприятия иногда включая приложения его партнеров и клиентов и их интеграций. Уровень ИТ решения Solution Architecture — подмножество приложений ИТ ландшафта, взаимодействующих друг с другом для реализации некоего целевого поведения процесса в конкретной надсистеме бизнеса. Дополнительным фактором увеличения сложности стало использование одних и тех же приложений в качестве конструктивных модулей в большом количестве все новых и новых ИТ решений как enabling систем для систем-провайдеров продуктов, что стало приводить к конфликтам как между надсистемами-провайдерами продуктов одному продукту нужен атрибут в сущности БД, а другому такой атрибут будет мешать , так и конфликтам между системными уровнями ИТ решения и приложения как его подсистемы для ИТ решения требуется выполнение определенной функции приложением, а система-создатель приложения считает эту функцию для него нецелевой. Неудивительно, что данные конфликты с уровня ИТ ландшафта эскалировались по цепочке наверх, приводя к конфликтам между конечными системами-создателями — оргзвеньями бизнеса и ИТ. Разрешались же эти конфликты, как правило, либо путем внедрения новых приложений с дублированием функционала уже существующих, либо «запихивания» нецелевого функционала и данных в существующие приложения, что приводило к еще большему усложнению ИТ ландшафта.
Отдельно стоит отметить такой фактор сложности ИТ ландшафта как многочисленные слияния и поглощения, в результате которых в объединенном предприятии появлялись дублирующие друг друга системы-создатели продуктов и поддерживающие их ИТ приложения. Очередной этап увеличения сложности связан с внедрением Agile-подходов к созданию систем-провайдеров продуктов. С точки зрения системного подхода Agile — это наделение систем-создателей в бизнесе продуктовых бизнес-подразделений ресурсами и полномочиями не только разрабатывать концепцию использования системы-провайдера продукта и ее функциональное описание как это было в классической «водопадной» модели взаимодействия бизнеса и ИТ , но и самостоятельно синтезировать ее модульную структуру, а также разрабатывать сами модули-приложения как правило, в микросервисной архитектуре , причем делать все это итеративно с быстрым получением обратной связи от внешних проектных ролей клиентов. Такой подход привел к улучшению коммуникации бизнеса и ИТ при создании продуктов, повышению автономности продуктов, а также к появлению двухуровневой топологии ИТ ландшафта и его систем-создателей, описываемую Gartner как «двухрежимное» ИТ Bimodal IT : Режим 1 «Традиционное ИТ» - традиционный и последовательный, нацеленный на безопасность и надежность. Оптимизирован для более предсказуемых и понятных областей.
Он фокусируется на использовании того, что известно, при обновлении устаревшей среды до состояния, пригодного для цифрового мира. В основном поддерживается монолитными приложениями, развиваемыми соответствующими отделами ИТ в рамках общекорпоративного релизного цикла. Режим 2 «Быстрое ИТ» - исследовательский и нелинейный, обеспечивающий продуктовую гибкость и скорость Time-to-market, экспериментирующий для решения новых проблем и оптимизированный для областей неопределенности. В основном приложения в микросервисной архитектуре, развиваемые кроссфункциональными Agile-командами. С точки зрения структуры ландшафта «Традиционное ИТ» вследствие межуровневых конфликтов со временем обретает черты «платформенности» — монолитные core-приложения предоставляют микросервисным приложениям «Быстрого ИТ» свое поведение посредством слоя стандартизованных программных интерфейсов API.
В «Быстром ИТ» так же формируется платформа, в которую выносятся общие для всех приложений инфраструктурные и бизнес-сервисы аутентификация, журналирование, генерация и распознавание документов и др. Конструирование системы без четкого понимания целевого процесса ее функционирования приводит к большому количеству субоптимальных архитектурных решений. Возвращаясь к понятиям системного подхода, можно с уверенностью утверждать, что ИТ ландшафт обладает всеми признаками системы систем SoS по критериям Maier: Приложения, являющееся подсистемами ИТ ландшафта, создаются независимыми системами-создателями Agile-командами и отделами ИТ. Приложения, особенно если речь идет о «коробках», могут функционировать самостоятельно вне контекста надсистемы ИТ ландшафта конкретного предприятия. Взаимодействующие в рамках ИТ решения приложения проявляют свою эмерджентность в виде предоставляемых сервисов для систем-провайдеров продуктов.
Тринити осуществляла работы по модернизации ЛВС и подготовке ландшафта для миграции производственного комплекса VIDI на новую отказоустойчивую кластерную систему. Сложность проекта заключалась в том, что миграция осуществлялась без прерывания работы телеканала. Для этого сначала был подготовлен временный комплекс, на который было перенесено производство. Однако в связи с потребностью в больших мощностях и желанием обеспечить отказоустойчивость комплекса руководство компании «НТВ» приняло решение провести модернизацию комплекса с одновременным наращиванием мощностей. По соглашению, с марта по апрель 2008 года компания «Тринити» осуществляла работы по модернизации ЛВС и подготовке ландшафта для миграции производственного комплекса VIDI на новую отказоустойчивую кластерную систему. По словам Александра Муратова, сложность проекта заключалась в том, что миграция осуществлялась без прерывания работы телеканала.
Главное — это понимание, что грамотную архитектуру предприятия нужно строить в комплексе, иначе невозможно предугадать взаимные требования систем и обеспечить необходимый запас расширения. Фактически, концепция построения ИТ-ландшафта — это представление о будущем системы, определение дальнейшего пути организации, методов и планов ее развития, позволяющие оценить необходимые ресурсы. Само же проектирование происходит с учетом четырех фаз внедрения — разработки, тестирования и стабилизации, введения в эксплуатацию и дальнейшей поддержки. И все эти четыре этапа невозможны без грамотной системы мониторинга.