увеличение количества клиентоцентричных компаний в России. Автор бестселлера «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так» и книги «Энергия клиента.
Сеть «ВкусВилл» задумалась об IPO
Кому принадлежит Вкусвилл? Конечный бенефициар данных структур — Андрей Кривенко, основатель компании. Структура акционеров Вкусвилл. Финансовые показатели: выручка растёт! График выручки подтверждает высокие темпы роста бизнеса. Выручка компании Вкусвилл. Чистая прибыль показала сильный рост в 2018 и 2019 годах. Снижение прибыли в 2020 году связано с общим коронавирусным кризисом, а также с активной перестройкой компании в онлайн-сегменте. Чистая прибыль компании Вкусвилл.
Организации, выбравшие бирюзовый путь, ставят перед собой высокие общественно-полезные цели, которые для них важнее собственного блага. Целостный человек искренен, открыт и честен перед собой и коллегами, получает удовольствие от работы. Для компаний с бирюзовым управлением важен не только труд, но и сами люди — их личность, эмоции, человеческие качества. Штрафовать сотрудников в компаниях бирюзового типа категорически запрещается. Даже если вы откажетесь выполнить просьбу коллеги, никаких санкций не последует. Отсутствие наказаний не означает отсутствие ответственности. Напротив, права и ответственность в организациях с бирюзовым управлением неразрывно связаны: получая право на самостоятельные решения, человек одновременно принимает на себя ответственность за них. Когда все необходимые полномочия предоставляются, он дает обещание. Сотрудники совершенно свободны в выборе способов выполнения данных ими обещаний.
Сроки выполнения обещаний, как правило, не оговариваются, так как на практике это лишь замедляет работу: обычно люди склонны запрашивать на выполнение задачи намного больше времени, чем нужно в реальности. Любому человеку удобнее жить в таком режиме, когда он сам определяет… чем заняться сначала, а чем потом, — тогда и результат выдается по максимуму. Когда у сотрудника появляется дублер, внутренние клиенты получают возможность выбирать, к кому из исполнителей обратиться. Вознаграждение каждого из них зависит от объема работы, выполненной по заказу клиентов. Во-первых, этот механизм помогает, если сотрудник то и дело нарушает свои обещания. Неэффективного работника никто не наказывает — он просто естественным путем остается без заказчиков, и через два месяца компания с ним прощается. В-третьих, можно объективно сравнить качество работы дублеров. Наконец, если один из сотрудников увольняется, это не приводит к остановке рабочего процесса. Соответственно, они же несут ответственность за наем и обучение дублеров.
В организациях, строящих свою работу на основе бирюзового управления, широко практикуются следующие принципы. К каждому коллеге, партнеру, контрагенту изначально относятся как к заслуживающему доверия. Как показывает опыт, издержки на внедрение различных мер безопасности обычно обходятся дороже, чем ущерб, которого удается с их помощью избежать. Впрочем, доверие не подразумевает исключения проверки. Полная информационная открытость. У каждого сотрудника есть полный доступ ко всей корпоративной информации, в том числе финансовой. Размер оклада коллег ни для кого не секрет. Такая открытость способствует справедливой оплате труда и помогает предотвращать финансовые махинации недобросовестных сотрудников. Отказ от бюджетов.
Скоро весь тяжелый физический труд будет заменен роботами. Например, продавцам не надо будет все разгружать самим. Будет робот-грузчик. А как же кассиры? Вы о них подумали? Кому нравится работать кассиром? Как вы думаете, есть ли люди, которым нравится работать кассирами в супермаркете? И каждый, кто там торговал, был в некотором смысле «кассиром». И им это было, по большей степени, в кайф: приходили знакомые люди, они перекидывались парой слов, общались. Вопрос про современных кассиров — это вопрос объема.
Если ты работаешь не по 12 часов без выходных; если у тебя есть знакомые среди покупателей, с которыми ты успеваешь немного пообщаться, то да, это приятно. Но если ты приходишь на работу и за каждый чих тебя штрафуют, унижают, кричат, то как это может нравиться? Постоянно, день за днем ищите новые методу стимулирования». За эти 8 лет, которые существуют магазины, какой у вас самый мощный метод стимулирования? Плюс мы никогда не обманываем покупателей. Особенно продавцы чувствуют отличия, когда к нам приходят работать. У нас не нужно «впаривать» просроченный товар покупателю, этикетки не нужно переклеивать, обсчитывать не нужно. Нам так и говорили новые продавцы: «Работаешь и все время думаешь, что забыл что-то сделать». Это же надо такую силу привычки в себе воспитать, чтобы обсчет покупателей и переклейка этикеток стала рефлексом. Конечно, честным людям жить по нашим правилам игры нравится гораздо больше.
А кто устраивается со старой установкой на воровство и обман, тот надолго не задерживается. Сама культура компании таких людей изживает. В прошлом году мы весь декабрь и январь сидели без красной икры. Икры не было ни в одном нашем магазине, потому что не нашли качественную. Есть немного. Но для нас это принципиальный момент, поэтому никому и в голову не пришло считать, сколько денег мы на этом потеряли. Или, к примеру, каждый год перед масленицей в обычных магазинах взлетают цены на молоко, сметану, муку, а перед Пасхой на яйца и творог. Мы так никогда не делаем и делать не будем, потому что нас этот подход раздражает. И наши покупатели просто не поняли бы такой выходки с нашей стороны. Это другие — решили против течения грести.
Они гребут-гребут и не могу сдвинуться. Бизнес не растет, покупатели убывают. А у нас большой рост, который произошел благодаря тому, что мы подумали: «А зачем плыть против течения? А еще мы очень гибкие, поэтому быстро меняемся и стремительно растем. И я точно знаю, что нашим сотрудникам это нравится. Они из тех, кто любит фильм «День сурка», но ненавидят день сурка в своей жизни. За полгода наша компания может измениться до неузнаваемости. Я говорю не про общие ценности, концепцию и видение: это непоколебимые вещи. А про какие-то процессы, скорее. Про новые решения.
Разговаривал как-то с директором одной розничной сети, у них на изменения программы лояльности ушло полтора года. А у нас последнее глобальное изменение программы лояльности произошло за десять дней.
Многие коллеги жалуются на сложность обучения курьеров и на то, что у покупателей иногда вызывает раздражение поведение курьеров. У вас нет такой проблемы, вы с этим не сталкиваетесь?
У нас курьеры на входе получают некий гайд, по которому проходят настоятельное обучение. Но опять же, это целая система, которая также позволяет получать статистику по каждому курьеру и выявлять проблемы. Если мы получаем обращение, то смотрим на его суть, и быстро исправляем эту ситуацию. В результате в течение этого периода для курьеров, которые получают на входе определенные вводные и потом понимают, как эта вся система работает, формируется полноценный процесс обучения, который на сегодняшний день считаем достаточно эффективным.
Курьеры видят и знают, что нужно, знают, как себя вести, и понимают, что все ошибки и недочеты видны. Мы разбираемся с ними и корректируем действия — это приводит к тому, что все выполняют то, что от них требуется. Можете поделиться, что вы регламентируете в этом гайде, какие акценты расставляете, что, считаете, нужно сказать курьерам? Как правило, это функциональные вещи: как работать с тем или иным приложением, как обеспечивать качественную доставку, в каком режиме везти пакеты с товаром.
По большому счету, основное, что касается покупателя, это именно момент передачи. Там описывается, как это должно быть, но без конкретных скриптов, просто это должно происходить «по-ВкусВилловски». И все соблюдают, да? Что душой кривить, конечно, у нас 8500 курьеров, и каждый из них уникален.
Еще у нас есть команда внутренних коммуникаций, которая отвечает за наши внутренние аудитории. Задача коллег — погружение сотрудников в нашу культуру, ценности и в наш подход к взаимодействию с покупателями. Из последнего, была большая офлайн-встреча, на которой как раз присутствовали кураторы курьеров, она была посвящена всем нашим основным параметрам относительно работы и общения с покупателями. А какие еще инструменты вы используете, кроме гайда?
Я поняла, что вы очень сильно вкладываетесь в обучение курьеров и достигаете успеха. Многие жалуются на качество работы курьеров, а такого, чтобы вы попросили соблюдать принципы, и основная часть их соблюдает, я еще не слышала. Это очень интересно, можете немного подробнее рассказать, как вам удалось такого добиться? Есть отдельный человек, который занимается прокачкой всех ценностей и принципов, — это куратор, который на определенном дарксторе взаимодействует со всеми курьерами и проявляет себя как лидер, корректирует действия курьеров, если они чего-то не соблюдают.
Это довольно живой процесс. Мы еженедельно получаем обратную связь от покупателей и очень подробно разбираемся с сутью каждого обращения, принимаем решение тут же, еженедельно. Когда получаем какой-то кейс, требующий системного подхода, и находим решение, исправляющее ситуацию в корне, — транслируем его везде. То есть у нас очень четкая обратная связь от покупателей и очень слаженная работа по исправлению этих ситуаций, с погружением вплоть до курьера.
Обратная связь покупателей доходит и до курьеров. А у вас высокая текучка курьеров? Мы же сотрудничаем с самозанятыми курьерами, а это люди, которые могут работать и там, и здесь. Мы не ставим себе задачу контролировать текучку, мы просто понимаем, сколько курьеров у нас выйдет сегодня на той или иной точке.
Куратор это понимает, учитывая план выхода курьеров на точку на несколько дней вперед. Безусловно, покупателю, вероятно, приятнее видеть одного и того же курьера, который уже наизусть знает, например, код от домофона. Уже сложился костяк курьеров, которые работают с нами давно, и мы даже получаем про них обращения от покупателей, что курьер уже несколько лет возит им заказы, и это так классно, он такой здоровский. Специально над сокращением текучки мы не работаем, просто создаем атмосферу, которая позволяет нам не обращать на нее внимания.
Можете ли вы оценить, какое место в целом занимает «последняя миля» в логистических процессах ВкусВилла по доле расходов? У нас бесплатная доставка, и на сегодняшний день наши дарксторы, наш онлайн реально в зеленой зоне, вот так могу ответить.
Внутренние предприниматели
- Бирюзовые или голубые?
- "Вкусвилл" планирует отказаться от дополнительной эмиссии акций - ТАСС
- FNW — новости пищевого производства, общественного питания, торговли
- Публикации
- Основатель сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко: «Меня в компании игнорируют»
- «ВкусВилл» запустил платформу создателей новых продуктов
Эволюционная цель вкусвилл как звучит
Мы все полны экспериментов, все время что-то тестируем, но главная наша цель – развивать «ВкусВилл». Основатель Вкусвилл И Beyond Taylor Андрей Кривенко Об Эволюции Мышления. Главная» Новости» Новости вкусвилл. Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому принадлежит 86,05% «ВкусВилла».
Сеть «ВкусВилл» задумалась об IPO
С точки зрения эволюционной цели «последняя миля» делает более доступными продукты ВкусВилла для покупателей. В этом смысле уникален опыт стремительно растущей сети «ВкусВилл». Теперь в качестве владельца «Проекта Избенка» в ЕГРЮЛ указано акционерное общество «Эволюционная цель», которое учредил Евгений Лисицын. Об эволюционной цели «ВкусВилл» можно почитать здесь. Теперь в качестве владельца «Проекта Избенка» в ЕГРЮЛ указано акционерное общество «Эволюционная цель», которое учредил Евгений Лисицын.
Сам себе начальник
- Вкуснолетие: ВкусВилл отмечает 11 лет
- Комментарии
- «Вкусвилл» уходит из Донбасса. История одного троллинга
- «Вкусвилл» создал «дочку» для проекта «Глобо»
Назад в будущее: Андрей Кривенко об эволюционной цели ВкусВилл | Все о цепях поставок
Эволюционная цель компании заключается в том, чтобы донести одну простую вещь: здоровое питание доступно каждому. Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05% ПАО «Вкусвилл». Владелец «ВкусВилл» – ее основатель Андрей Кривенко (1,8%), а также Евгений Лисицын (86,08% через ООО «Проект Избенка» и АО «Эволюционная цель») и фонды Baring Vostok (12,16%).
Как цезарь во «ВкусВилле» стал антихрупким
Коллеги начинают активно расти и развиваться, могут заинтересоваться другим направлением и поменять сферу деятельности. Например, директор по строительству Кирилл Щербаков увидел в Европе небольшие офисные магазины и придумал запустить у нас микромаркеты. Наши амбассадоры генерируют около 6 млн обращений в месяц. Это рейтинги, отзывы, комментарии, оценки — уникальный массив информации. Каждое обращение имеет тэги — качество, магазин, цена на продукт, продавец и так далее, и для работы с проблемой CRM-система направляет его тому члену команды, который дал обещание по этому направлению поставленные перед собой профессиональные цели сотрудники «Вкусвилл» называют обещаниями — прим. Например, команда продакт-менеджеров получила много обращений по поводу высокой цены на изделие «улитка». Они проанализировали качество, предложение рынка и изменили продукт. Если рейтинг товара падает ниже 4 баллов, мы блокируем продажи, проводим дегустации, разбираемся. И так — по всем направлениям.
Бывает так, что некоторые продавцы сами оперативно отвечают клиенту в приложении сразу после обращения. Наши закупщики — профессиональные технологи, все продукты прорабатываются на натуральность состава, убираются красители и добавки. Если традиционным сетям выгоден максимальный срок годности, то наши закупщики, наоборот, обсуждают, какой минимальный срок лучше указать, чтобы живые бактерии еще действовали. Мы умеем эффективно работать с краткосрочными продуктами. Мы долго думали о том, какие дополнительные сервисы можно сделать в магазинах, так родилось кафе — это маржинальная и привлекательная для клиентов история. Возможно, проект будет расти и самостоятельно, уже появилось кафе без магазина. Пока не тратим ресурсы на брендинг, внешний вид кафе и магазина не отличаются, но дальше будем разрабатывать что-то новое. У нас вообще не было региональной стратегии, верили только в Москву и никогда не собирались развиваться за ее пределами.
Но, как сказал Андрей Кривенко, давайте посмотрим, про что еще мы говорили «никогда», может, там наши зоны роста. Выход в регион — инициатива одного из членов команды управляющих, он начал отправлять машины в разные города и смотреть, за какое время они доезжают. После этого сказал, где считает нужным открываться, нашел объекты, все подсчитал — и мы начали пробовать. Так постепенно вышли в регионы. Дальше, скорее всего, будем рассматривать южные города. Сейчас активно развиваем дачные подмосковные поселки, делаем туда доставку, потому что летом москвичи переезжают за город. Производство — отдельный бизнес, требующий больших ресурсов. Придется бросить на новое направление все силы.
Когда у сети свое производство, она обязана поставлять в магазины только его продукцию, а сейчас мы не привязаны и можем выбирать любых поставщиков. Какова концепция развития готовой еды? Команда прошла целый кулинарный путь совершенствования. Первые наши блюда больше напоминали столовские, поэтому решили все менять — делать вкусно, как в ресторане, но доступно по цене и стабильного качества. Состав даже не обсуждается — ноль добавок.
А стилеобразующие элементы в виде коммуникационных бабблов символизируют отношения бренда с потребителями. С точки зрения дизайн-системы, это простое и гибкое решение, которое даёт возможность быстро создавать большой поток макетов для коммуникаций. Заключается оно в комбинировании двух частей: плашки с сообщением и имиджем. Этот приём помогает функционально зонировать макет, а также позволяет легко его адаптировать под горизонтальные и вертикальные форматы. Чтобы выделить компанию из общей «зелёной» массы игроков на рынке, мы предложили ягодный цвет, символизирующий вкус.
И разработали дополнительную палитру, позволяющую разнообразить коммуникацию и сделать её контрастнее. Для брендирования коммуникационных макетов и рекламных поверхностей были разработаны фирменные паттерны в аппликационной манере. А в качестве их сюжетов выбраны полезные и вкусные продукты.
В интервью РБК основатель сети Андрей Кривенко заявлял, что компания рассматривает различные пути развития и, кроме IPO, это может быть и привлечение стратегического инвестора. По состоянию на март 2022 года в России работают более 1,3 тыс.
У X5 Group это соотношение достигает 3,5, у «Магнита» — 2,7. Макеев предполагает, что высокий показатель «Вкусвилла» объясняется тем, что большая часть ассортимента этой сети состоит из продукции под собственной торговой маркой, при этом уровень цен в целом выше, чем у конкурентов.