Сегодня широко распространено мнение, что культура безопасности в компании оказывает решающее влияние на показатели соблюдения безопасности в тех или иных условиях. Зачем развивать культуру безопасности труда в организации? Но бывают предприятия, которые действительно ищут способы мотивации своих сотрудников к активному участию в устойчивых инициативах. Правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок и лидерства топ-менеджмента. Сегодня широко распространено мнение, что культура безопасности в компании оказывает решающее влияние на показатели соблюдения безопасности в тех или иных условиях.
Результаты опроса и выводы редакции
- ЭКСПЕРТЫ ОБСУДИЛИ РАЗВИТИЕ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В РАМКАХ ВНОТ-2022
- На ВНОТ обсудили влияние культуры безопасности на ESG-трансформацию бизнеса
- Директор по безопасности - "Влияние корпоративной культуры на безопасность организации"
- Академия безопасности: формирование культуры безопасности в компании
- Корпоративная культура безопасности – главная задача
- Культура безопасности - это ответственное отношение к людям | Вологодские новости
«Мы работаем над тем, чтобы культуру безопасности сделать модной»
На нашем корпоративном портале много образовательного контента: каждый сотрудник сможет найти инструмент именно для себя. Все люди разные, поэтому инструменты Заботы персонализируются, а сам сервис разделен на несколько направлений: ментальное здоровье, медицина, спорт, дети, обучение, мероприятия и мерч. Внутри них собрано огромное количество инструментов и практик, о которых расскажем ниже. Направления Авито. Заботы Ментальное здоровье и обучение Wellbeing. Это серия лонгридов, в которых собрана информация о ментальном здоровье в приложении к нашей работе.
Мы объединили в них лучшие истории, разнообразный опыт, проинтервьюировали сотрудников из разных департаментов Авито. В итоге получили массив, где есть как сложности, с которыми можно столкнуться, так и действенные способы справиться с той или иной ситуацией. Формат лонгридов оказался удачным: статьи ясно рассказывают о рабочих подходах, а у сотрудников есть к ним моментальный доступ. Иногда просто нет возможности посмотреть долгий вебинар, а прочитать небольшой текст можно всегда. К тому же во всех материалах есть ссылки на другие источники — там команда может найти дополнительную информацию.
Вот примеры таких лонгридов: Гайд для занятых: 5 самых важных действий для поддержания энергии. Чекап ментального здоровья: как справиться со стрессом и начать жить. Remote work: как настройка процессов помогает преодолеть чувство изоляции. Инструменты менеджера: как настроить рабочую среду, чтобы сотрудники меньше выгорали. Программы поддержки.
Мы работаем с сервисом поддержания благополучия «Понимаю».
Насколько увеличение физической дистанции которую теперь принято называть «социальной» между родственниками, коллегами и просто прохожими, повлияет на отношения между людьми, внутри семей, трудовых коллективов, между организациями и государствами? Не приведёт ли это к разрыву более глубинных связей и разделению общества, которым теперь станет управлять ещё проще, поскольку мы теперь все всегда «онлайн» и «на связи».
С сожалением приходится признать, что к предыдущему образу жизни и работы мы скорее всего уже не вернемся никогда. Как это повлияет на безопасность? Что компании собираются делать для обеспечения лояльности, должного уровня осмотрительности и осведомленности?
И самое главное, каким образом поддерживать и развивать культуру безопасности среди сотрудников в нынешних условиях?
Вот реальный пример малой нефтегазовой компании, за несколько лет снизившей травматизм в разы. Началось все с того, что прямо на месторождении рядовые вахтовики обсуждали, что для них важно в работе. Они сами пришли к выводу, что хотят работать в безопасной, надежной и эффективной компании. Они обсудили ценности — честность, доверие, обязательность и заботу — и решили, что они должны стать основой всей корпоративной и производственной культуры в целом. Конкретные меры были разными: от съемки фильмов с участием мастеров до индивидуального обучения топ-менеджеров, но главное — что все сотрудники были эмоционально вовлечены в проект. Выбирайте инструменты, которые соответствуют культуре компании.
На предприятии с «красными» директорами и в «бирюзовой» компании с гибким управлением должна быть разная система мотивации безопасного поведения. В бирюзовых компаниях можно использовать соревнования как инструмент мотивации, так как честная игра по правилам там является элементом управленческой системы. В авторитарных иерархических компаниях соревнования, скорее всего, будут обречены на провал — нужно, чтобы руководитель лично проявил внимание к теме безопасности и устроил пару показательных разборов. Также на предприятиях с разными культурами коллектив совершенно по-разному относится к проверкам и вмешательству руководителей. Из-за отсутствия доверия и интереса к чужому мнению в авторитарных компаниях любые проверки инспекции, поведенческие аудиты безопасности неизбежно останутся игрой в прятки. В гибких организациях они помогут укрепить сотрудничество, направленное на повышение уровня безопасности.
Наша практика показывает, что для появления значительных и устойчивых перемен в культуре безопасности требуется время. Понимая это, одна из австралийских горнодобывающих компаний разработала долгосрочную программу развития зрелости культуры безопасности. Эта программа была запущена в 2013 году и продолжается до сих пор. Стремясь к нулевому смертельному травматизму, компания заложила в основу стратегии развития в области ОТ, ПБ и ООС четыре ключевые ценности: заботу, доверие, сплоченность и совершенство в работе. Следуя за своими ценностями, компания внесла изменения в организационную структуру, наделяя работников полномочиями проводить оценку рисков до начала выполнения работ и внедрять дополнительные меры по их снижению, что, в свою очередь, привело к переработке подхода к планированию работ. Совершенствуя подход к управлению вопросами безопасности, компании удалось последовательно продемонстрировать работникам, что ее ключевые ценности действительно являются основой ее функционирования. Перспективные направления развития культуры безопасности для российских компаний Проанализировав особенности текущего состояния и практики повышения уровня зрелости культуры безопасности в российских производственных компаниях, мы выявили несколько основных зон для развития, оказывающих наибольшее влияние на переход к более зрелой культуре безопасности. Лидерство в сфере производственной безопасности По мнению большинства международных экспертов, лидерство является решающим фактором при внедрении изменений в культуре безопасности организации. Именно лидерство необходимо для изменения мышления работников, являющегося основной преградой для развития культуры безопасности. Для дальнейшего совершенствования культуры безопасности компании должны сосредоточиться на усилении роли своих руководителей в формировании приверженного отношения работников к вопросам безопасности. При этом ключевым моментом является демонстрация лидерства не только высшим руководством, но и руководителями линейного уровня ежедневно и повсеместно. В каждой организации руководители несут ответственность за разработку и реализацию политик и стратегий в области безопасности, установление целевых показателей эффективности и распределение ресурсов. Таким образом руководство контролирует практические механизмы формирования климата в области ОТиПБ. Это означает, что лидеры обладают способностью влиять на восприятие работниками вопросов безопасности, которое, в свою очередь, создает почву для реализации изменений. Однако еще более важным является факт, что вне зависимости от того, осознают ли это руководители, они постоянно влияют на атмосферу безопасности путем принятия управленческих решений как в области ОТиПБ, так и в общепроизводственной сфере. Джон Шерри Партнер Deloitte Австралия , лидер практики в области охраны труда и промышленной безопасности Инициативный подход к вовлечению работников Согласно ответам респондентов, низкий уровень осознанности и недостаточное вовлечение работников в решение вопросов безопасности является распространенной ситуацией, характерной для множества компаний. Эксперты сходятся во мнении, что уровень вовлечения персонала играет существенную роль в построении зрелой культуры безопасности. Например, исследование SHRM Foundation на заводе крупного производителя напитков Molson Coors показало, что у вовлеченных работников в пять раз меньше шансов стать жертвой происшествия.
Культура безопасности
Целью магистерской диссертации является разработка инструмента по развитию культуры безопасности на промышленном предприятии. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи: 1. Изучить понятие «культура безопасности», в том числе влияние национальной культуры на культуру безопасности на предприя- тии; 2. Проанализировать статистику производственного травматизма на предприятии, в том числе выявить причины опасных действий ра- ботников; 3. Провести обзор существующих инструментов по развитию куль- туры безопасности и выявить инструменты, применяющиеся на предприятии для снижения опасных действий работников; 4. Разработать инструмент по обучению работников с помощью VR- технологий. Таким образом, стремление к безопасности — это коллективная работа с участием каждого.
Она должна начаться с четкого осознания каждым работни- ком, вне зависимости от его положения, как его действия и решения могут по- влиять на безопасность всего коллектива.
Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе. Кроме того, Максим описал модель эффективной культуры безопасности, при которой ценности работника интегрируются с ценностями компании. Спикер продемонстрировал результаты проекта трансформации охраны труда в культуру безопасности, состоявшего из трех этапов: 1.
Проведение многофакторной диагностики персонала, включающей кластерный анализ поведения сотрудников, измерение индекса культуры безопасности, оценку уровня зрелости процессов и законодательной безопасности.
Поначалу мастера компании «Газпром нефть» отнеслись к идее скептически — мол, нашим сотрудникам такое не подойдет. Но все же по заданию преподавателя сформулировали плюсы и минусы нового подхода, а затем разделились на тройки для работы по группам, где каждый по очереди выступил в роли мастера, оператора и наблюдателя. Оказалось, никаких минусов у новой формы инструктажа нет — сложность лишь в том, чтобы начать задавать вопросы и вести беседу, а не выдавать готовый текст. Сотрудники получили «домашнее задание»: опробовать новшество на рабочем месте. Почти все отметили, что с молодыми операторами все получилось легко, а вот опытные кадры привыкли получать инструктаж по-старому — молча, и заставить их говорить оказалось непросто. Что делать в таком случае?
Возвращаться к прежнему формату нельзя — так новую культуру не построишь. Выход нашелся: надо проводить смешанные инструктажи. Опытные операторы наблюдают, как отвечают молодые, поправляют их — и незаметно для себя подключаются к беседе. В итоге число сторонников нового формата проведения инструктажей в компании растет, а вместе с ним растет уровень осознанности в действиях сотрудников, т. Кейс 3. Как HR-служба может научить персонал безопасному поведению на примере компании Itella Логистическая компания Itella время от времени сталкивалась со случаями травматизма. Чаще других в зоне повышенного риска оказывались кладовщики, специалисты склада, комплектовщики, водители погрузчиков.
Например, в ходе разгрузки фуры на складе никто не заметил, как шофер забрался в кузов — и в результате погрузчик случайно зацепил его. До недавнего времени за травматизм на производстве отвечала исключительно служба охраны труда. Фактически она занималась поиском и наказанием виновных, а не устранением системных причин. Сотрудники не были вовлечены в систему и процессы безопасности, инструктажи проводились формально. После того как в компании реорганизовали службу охраны труда и перевели эти вопросы в ведение HR-подразделения, начались изменения. Как перейти от реактивной культуры безопасности к вовлекающей? Вместе с компанией Itella мы разработали комплексную программу обучения и вовлечения сотрудников.
Все люди выполнили тест, оценивающий склонность к рисковому поведению, а затем прошли тренинг «Развитие культуры безопасного поведения». Инструктаж стали проводить в формате деловой игры с отработкой навыков например, сотрудников спрашивали, какие риски они видят в рабочей зоне и что можно сделать для предотвращения этих рисков. Для начальников складов провели групповые сессии с целью обмена опытом и поиска решения конкретных проблем. Всех менеджеров при выходе в опасную зону обязали надевать СИЗ средства индивидуальной защиты — спецодежда, специальная обувь , чтобы подавать пример рядовым сотрудникам. Новый руководитель службы охраны труда наладил учет всех инцидентов, а не только несчастных случаев, факты нарушения техники безопасности стали учитываться в КПЭ руководителей. Наконец, вопросы безопасности труда в компании вошли в повестку заседаний совета директоров. Кейс 4.
Как повысить осознанность в вопросах охраны труда с помощью обучения на примере энергетической компании Менеджеров энергетической компании не устраивала ситуация с безопасностью на производстве: отдел HSE не справлялся с контрольными функциями. Нужно было обучить весь персонал безопасному поведению, повысить осознанность поведения людей в опасных или потенциально опасных ситуациях. Для этого мы разработали масштабную программу для разных групп сотрудников. Первая группа — это методологи, которые контролируют выполнение правил безопасности. Им требуется в первую очередь развивать навыки работы с людьми и умение влиять на других. Очень важно, чтобы «контролеры» и «инструкторы» как их всегда воспринимали в коллективе стали внутренними лидерами и консультантами по безопасности. Руководителям производственных коллективов важно показать, что факторами, которые приводят к несчастным случаям, реально можно управлять, если не отмахиваться от них.
А с рабочими полезно разговаривать о том, почему люди часто недооценивают риски, научить их критически оценивать свою склонность к рискованному поведению, осознавать мотивы собственных поступков. На страже безопасности Одним из ключевых факторов в формировании культуры безопасности являются действия и поступки самих сотрудников отделов HSE: то, как они себя позиционируют, выступают ли носителями правильного отношения к безопасности, умеют ли быть лидерами изменений. Бизнес хочет видеть в сотрудниках службы охраны труда и безопасности партнеров, которые могут обучить подрядчиков и новичков и найти выход из сложных ситуаций, связанных с соблюдением стандартов безопасности. По сути, их роль в компании — просветительская: они — носители целевой культуры, которые способны донести ценности безопасного производства до всех остальных.
Поэтому на предприятиях группы применяется только окладная система. Работников поддерживают, поощряют, регулярно учат, им помогают и разъясняют. Для значительной части российского менеджмента такой подход пока непонятен, но это опыт мировых лидеров. Собственно и те замечания, которые я неоднократно получал от сопровождающих меня сотрудников завода за то, что по привычке не держался за перила лестницы, — это прежде всего элемент воспитания, усиление внимания к безупречному соблюдению стандартов безопасности, даже в части самых элементарных и, казалось бы, пустяковых норм. Такие же строгие требования предъявляются ко всем подрядчикам — не должно быть такого, что одни работники в цехе соблюдают стандарты, а другие нет. Неважно кто из какой организации, это вопрос укрепления общей дисциплины. На заводе внедрена система организации рабочих мест 5S — каждый инструмент хранится на своем размеченном месте на специальном стенде, нигде ничего лишнего. Помимо экономии и организации труда, это тоже часть общей дисциплинирующей системы, нацеленной на соблюдение стандартов качества и безопасности. Это часть внедренных на предприятии принципов WCM World Class Manufacturing , целью которых является достижение так называемых «трех нулей»: ноль несчастных случаев, ноль задержек в т. В основе WCM лежат 2 основных принципа: постоянное совершенствование и устранение потерь. Цикл «планируй-делай-проверяй-улучшай» выполняет каждый работник в рамках своих обязанностей. В части безопасности этот цикл представляет собой поиск каждым работником ситуаций риска инцидентов и последующее их устранение самостоятельное ограждение опасной зоны и доклад руководству.
Культура безопасности - это ответственное отношение к людям
- Влияние культуры безопасности на производительность труда
- Поделиться
- Почему компаниям выгодно внедрять культуру безопасности - Российская газета
- Поделиться
- Достичь позитивной Культуры ОТ – возможно ли это?
- Как формируется культура безопасности у сотрудников, какие вопросы она решает
Как привить сотрудникам культуру кибербезопасности
В этой статье расскажу, как компаниям взращивать культуру безопасности и чему обучать сотрудников. Слайд 1, Развитие культуры безопасности в организации. Главная Новости Безопасность Корпоративная культура безопасности – главная задача. Участникам встречи представили концепцию культуры безопасности ПАО «Газпром», основанной на вовлечении всего персонала в систему управления производственной безопасностью.
Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2
Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе. Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе. Более 500 специалистов и руководителей из различных отраслей, таких как строительство, ЖКХ, нефтяная промышленность и сельское хозяйство, поделились своим опытом и мнением о культуре безопасности в своих компаниях.
Вы точно человек?
Привлечение внешних экспертов По результатам опроса становится понятно, что многие компании привлекают сторонние организации для внедрения практик развития культуры безопасности. Сюда относится также обучение работников и руководителей в области культуры безопасности и разработка документации в рамках системы управления ОТиПБ. Это может свидетельствовать об отсутствии у компаний достаточных ресурсов для самостоятельного внедрения изменений, в том числе необходимого опыта. При этом треть респондентов отметили, что инициативы в области культуры безопасности их компании реализовали своими силами. Источник лучших практик Развитие культуры безопасности — это повестка большинства крупнейших мировых производственных компаний, а также ряда ведущих российских компаний, применяющих международные практики для повышения уровня зрелости культуры безопасности. Несмотря на это, для значительной части респондентов основным источником лучших практик является не мировой опыт, а требования законодательства Российской Федерации. Наша практика показывает, что для появления значительных и устойчивых перемен в культуре безопасности требуется время. Понимая это, одна из австралийских горнодобывающих компаний разработала долгосрочную программу развития зрелости культуры безопасности.
Эта программа была запущена в 2013 году и продолжается до сих пор. Стремясь к нулевому смертельному травматизму, компания заложила в основу стратегии развития в области ОТ, ПБ и ООС четыре ключевые ценности: заботу, доверие, сплоченность и совершенство в работе. Следуя за своими ценностями, компания внесла изменения в организационную структуру, наделяя работников полномочиями проводить оценку рисков до начала выполнения работ и внедрять дополнительные меры по их снижению, что, в свою очередь, привело к переработке подхода к планированию работ. Совершенствуя подход к управлению вопросами безопасности, компании удалось последовательно продемонстрировать работникам, что ее ключевые ценности действительно являются основой ее функционирования. Перспективные направления развития культуры безопасности для российских компаний Проанализировав особенности текущего состояния и практики повышения уровня зрелости культуры безопасности в российских производственных компаниях, мы выявили несколько основных зон для развития, оказывающих наибольшее влияние на переход к более зрелой культуре безопасности. Лидерство в сфере производственной безопасности По мнению большинства международных экспертов, лидерство является решающим фактором при внедрении изменений в культуре безопасности организации. Именно лидерство необходимо для изменения мышления работников, являющегося основной преградой для развития культуры безопасности.
Для дальнейшего совершенствования культуры безопасности компании должны сосредоточиться на усилении роли своих руководителей в формировании приверженного отношения работников к вопросам безопасности. При этом ключевым моментом является демонстрация лидерства не только высшим руководством, но и руководителями линейного уровня ежедневно и повсеместно. В каждой организации руководители несут ответственность за разработку и реализацию политик и стратегий в области безопасности, установление целевых показателей эффективности и распределение ресурсов.
Высокого уровня культуры производственной безопасности можно достичь благодаря руководителям, способным развить у сотрудников мотивацию следовать правилам. Обучение — важный элемент в процессе становления корпоративных ценностей. Компания с развитой системой обучения в области вопросов безопасности восприимчива к урокам, полученным из разных источников. Один из основных — внутренняя система отчетов и систематический анализ коренных причин происшествий. Второй источник — изучение происшествий в других организациях группы компаний и отрасли.
Третий — обмен опытом и знаниями с организациями из других отраслей. Сбор и анализ информации из разных источников позволяет извлекать и применять в работе компании важные данные и выученные уроки. Однако для эффективного обучения и повышения уровня культуры безопасности недостаточно составить список хороших тренингов и отправить на них сотрудников. Вся организация должна стать самообучающейся. Это значит, что руководители на всех уровнях управления начиная с самих себя должны создавать в компании такие условия, чтобы люди осознанно накапливали знания и делились ими.
Новый генеральный директор решил сломать культуру тотального замалчивания. Поняв, что просто так правду о ситуации ему никто не скажет, он опубликовал в заводской газете открытое письмо с примерно таким смыслом: «Друзья, если вы видите опасность, останавливайте работы. Даю вам слово, что никто за это наказан не будет.
Вот мой личный мобильный номер, а также номер моего помощника — вы можете звонить нам в любой момент». Конечно, одним письмом культуру безопасности не построишь, однако при должном упорстве и настойчивости люди в конце концов поймут, что от них требуется, и изменят свое поведение. Правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок и лидерства топ-менеджмента. Это особенно справедливо для России с нашей традиционной ориентацией на власть, поэтому самый простой и надежный путь внедрения чего-либо нового — трансляция сверху. Кейс 1. Как вовлекать топ-менеджеров в формирование культуры безопасности на примере нефтяной компании Крупная российская нефтяная компания поставила перед собой амбициозную цель: стать лидером в своей отрасли по безопасности труда. Был объявлен Год безопасности. Специалисты разработали все основные политики и ключевые стандарты выполнения работ на производстве, однако внедрить их не получалось.
Проблема была в топ-менеджерах: они считали, что безопасность — слишком узкая задача, чтобы держать ее в фокусе своего внимания. Нам предстояло переломить присущую руководителям позицию «это не моя тема», заменив ее установкой «от посыла сверху зависит отношение внизу». Для этого необходимо было сформировать у людей четкое представление о том, что такое лидерство с точки зрения культуры безопасности и как они должны его проявлять. Чтобы решить эту задачу, мы разработали и провели однодневную конференцию для топ-менеджеров компании уровень топ-руководителей блоков, дочерних обществ и бизнес-единиц, генеральных директоров компаний-подрядчиков. На мероприятие приехали 150 сотрудников компании и представители 200 подрядчиков. С докладом выступил генеральный директор — он озвучил нелицеприятную статистику и признал, что в вопросах безопасности компания явно уступает конкурентам. В итоге совместными усилиями топ-менеджеры и подрядчики разработали меры в области охраны труда, которые потом успешно внедрили на местах. Командиры на поле боя Почему люди нарушают правила техники безопасности?
Обычно сотрудники неплохо знают теорию и регламенты, но между знаниями и реальным поведением лежит пропасть. Правила и регламенты многим людям кажутся навязанными сверху, а навязанное редко становится «своим». Психологи называют по меньшей мере три причины, по которым сотрудники недооценивают риски в опасных ситуациях. Удаленность от опасных инцидентов или их последствий. Типичные рассуждения людей, попавших в эту психологическую ловушку: «У нас на линии за 5 лет не было ни одного серьезного происшествия — значит, мы действуем безопасно». Или: «Прежде чем лезть к проводам, нужно бы, конечно, снять с них напряжение — но я же такой острожный, со мной ничего не произойдет». Близость к намеченной цели. Когда горят сроки или «победа» маячит на горизонте, трудно притормозить, вспоминая о правилах.
Очередная психологическая ловушка заманивает нас мыслями типа: «Да, я устал и плохо себя чувствую, но ведь остался всего один рейс до отпуска» и т. Стремление следовать принятой модели поведения. Тут в ход идут соображения вроде: «У нас так принято, не хочу быть белой вороной». Например, в производственной компании к опытному токарю прикрепили стажера, но как только ученик начал работать, его ударило током. Оказалось, молодой сотрудник копировал поведение наставника и, глядя на него, встал на резиновый коврик одной ногой вместо того чтобы действовать по инструкции и встать на коврик двумя ногами. Стажер просто не знал, что у наставника вместо одной ноги протез, а потому взял за образец небезопасное поведение. Тем не менее есть способы повысить осознанность сотрудников, заставить их по собственной воле а не только из страха перед проверкой выполнять рабочие операции безопасно. Хороший прием — воздействовать на эмоциональную сферу.
Здесь помогают встречи с коллегами, пострадавшими в результате несчастных случаев, просмотр роликов с места инцидента, конкурсы детских рисунков и т. Кроме того, важно развивать навыки управления безопасным поведением. Главные «проводники» такой культуры — руководители на местах мастера, бригадиры и т.
Внедрение эффективной профилактики и повышение куль- туры безопасного труда должно обеспечить своевременное выявление и устра- нение причин производственного травматизма и профзаболеваний.
Целью магистерской диссертации является разработка инструмента по развитию культуры безопасности на промышленном предприятии. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи: 1. Изучить понятие «культура безопасности», в том числе влияние национальной культуры на культуру безопасности на предприя- тии; 2. Проанализировать статистику производственного травматизма на предприятии, в том числе выявить причины опасных действий ра- ботников; 3.
Провести обзор существующих инструментов по развитию куль- туры безопасности и выявить инструменты, применяющиеся на предприятии для снижения опасных действий работников; 4. Разработать инструмент по обучению работников с помощью VR- технологий. Таким образом, стремление к безопасности — это коллективная работа с участием каждого.
Культура безопасности на производстве
| Как развивается культура безопасности на предприятиях: взгляд ГИТ и сотен специалистов по ОТ | «Под культурой безопасности подразумевается, что все сотрудники осознают и соблюдают правила и нормы безопасности и следят за тем, чтобы другие поступали так же», – объясняет эксперт. |
| Каков уровень культуры безопасности в российских компаниях? | 28 сентября в рамках ВНОТ состоялась конференция «Культура безопасности как инструмент ESG-трансформация бизнеса». |
| На ВНОТ обсудили влияние культуры безопасности на ESG-трансформацию бизнеса | Например, чтобы в организации была позитивная культура безопасности, руководители должны четко заявлять о недопустимости компромиссов между безопасностью и производительностью. |
| Как корпоративная культура влияет на бизнес в пандемию - Корпоративные новости от 09.12.2020 | Тем не менее нередко оказывается, что культура безопасности, выстроенная в компании, в своей основе противоречит внедряемым инициативам. |
Формирование культуры безопасности у сотрудников с помощью DLP-системы
Основной причиной несчастных случаев является человеческий фактор — случайное или осознанное нарушение правил. Таких ситуаций можно избежать. Ведь безопасность всегда начинается с простых вещей: ответственности, уважения к себе и к другим, внимания к действиям коллег». Когда никто не наблюдает Исключение риска аварий, инцидентов, нештатных ситуаций и риска для жизни и здоровья работников в большей степени зависит от эффективного безопасного руководства на всех уровнях и приверженности безопасности всех работников.
Наиболее емко понятие культуры безопасности, применяемое в международном сообществе, дал профессор Стэнли Дитс: «Культура безопасности — это такая культура поведения, когда работник выполняет все инструкции, правила и регламенты в тот момент, когда за ним никто не наблюдает». Цели и задачи внедрения культуры безопасности заложены в самой сути культуры безопасности — добиться снижения происшествий, аварий, травматизма до нуля. Пирамида происшествий Дюпона В основании пирамиды лежат опасные действия людей, не имеющие последствий.
На вершине — смертельные случаи. Для снижения травматизма и несчастных случаев, следует снизить число неосторожных, небезопасных, опрометчивых действий, то есть изменить поведение людей.
Так, в АО «Черномортранснефть» стандарты безопасности производства — это первое, с чем знакомят новичков и будущих работников предприятия. На очередной экскурсии для студентов Кубанского государственного технологического университета, побывавших на нефтеперекачивающей станции «Нововеличковская», ребятам продемонстрировали виды спецодежды и рассказали о применении средств индивидуальной защиты, а затем показали документальный фильм о реальных несчастных случаях.
Плохая реклама для привлечения свежих кадров, скажете вы? Да ведь тут не о рекламе речь: предприятию с определенными факторами риска необходимы работники ответственные и серьезные. С теми, кому море по колено, потом проблем не оберешься! Пусть лучше испугаются, зато будут знать, с чем реально столкнутся на рабочем месте.
Вторая часть фильма, к слову, была посвящена способам предотвращения возможных ЧП. Она оказалась настолько перспективной, что разошлась по странам мира. В России ее опробовали сначала в Ростовской и Самарской областях, а с 2019 года внедряют и в Краснодарском крае. Главная цель концепции — сломать устаревший стереотип, что за охрану труда на производстве отвечает исключительно специалист по охране труда.
Новый подход учит, что ответственность должна быть коллективной: и за свою безопасность, и за безопасность коллег отвечает каждый работник компании. Недавно в компании «Россети Кубань» рассказали об успешном прохождении сотрудниками нового курса профессиональной переподготовки «Тренер нулевого травматизма». Обучение проводится второй год подряд в Краснодаре на базе корпоративного Энергетического института повышения квалификации. Слушатели курса изучают теорию и отрабатывают технологию проведения тренингов — теперь они будут доносить идеи «нулевого травматизма» до своих коллег на местах.
Смысл в том, что об охране труда в цеху будут рассказывать не чужие «дяди» и «тети», а хорошо знакомый «Михалыч» — ему и доверия больше. А руководство компании «ОТЭКО», оператора морских терминалов в порту Тамань, 2023 год объявило Годом безопасности — этой важной теме посвящен целый комплекс нововведений и мероприятий на производстве.
Это помогло получить прямой доступ к опыту и знаниям коллег в формате «peer-to-peer» обучение по принципу «равный — равному». Группы успели проработать в течение одного тренинг-дня четыре сложных кейса, основу которых составляли реальные ситуации трудовых будней. В ходе совместного обсуждения из решений команд были выделены некоторые общие закономерности, которые войдут в дальнейшую работу по совершенствованию культуры безопасности в компании. Формула успеха По итогам совместной работы участники неожиданно для себя открыли формулу успеха для совершенствования культуры безопасности. То, что транслирует и реализует руководитель, влияет на убеждения работников компании, меняет поведение и воздействует на систему ценностей. Это способствует совершенствованию культуры безопасности и повышает ее показатели.
Можно сказать, что кейс-клуб показал себя не только площадкой для получения новых знаний и обмена опытом. Это была возможность разобрать реальные и потенциальные проблемы, подсветить участникам зоны роста, наладить неформальное общение и создать профессиональное сообщество, в котором каждому небезразличен как личный прогресс, так и развитие своей команды и компании в целом. Анна Титиевская, начальник управления по работе с персоналом ООО «Газпром газификация» Инсайты Вот какими впечатлениями в пользу проведенного кейс-клуба поделились участники встречи. Цель — оптимизация и повышение качества бизнес-процессов для достижения стратегических целей организации».
По мнению Дениса Косякова, чувство личной безопасности и спокойствия за близких должно базироваться не на избегании негативной информации, а на уверенности в собственных силах. N: — Как появился проект?
Сам проходил курсы, пробовал себя как инструктор. Хобби постепенно становилось основным занятием. В прошлом году начал проводить курсы на СВО, выезжал туда инструктором по тактической медицине и обучал ребят, как выжить на поле боя. И тогда же оформилась идея курсов для всех, а не только для профессионалов и любителей экстрима. Академия в нынешнем виде появилась в этом году. Теперь это основная работа и именно то, в чем хочется развиваться.
Несколько месяцев назад я закончил обучение в Военной медицинской академии, и сейчас мы на финише в получении лицензии дополнительного профессионального образования. Планируем расширять географию курсов по всей стране. Сейчас мы проводим курсы в Москве, Санкт-Петербурге и на юге России. N: — Зачем люди приходят на курсы выживания? Каждый участник приходит за разным: кто-то за навыками, кто-то за эмоциями, кто-то за общением с единомышленниками. Скажем прямо: выживание — это эмоции, экстрим, драйв, а потом уже навыки.
Мы занимаемся в условиях контролируемых экстремальных ситуаций. Все знания закрепляются на практике с использованием стресс-факторов. Сидит группа в учебном классе, слушает лекцию, а тут граната или статист «раненый» — и пошла практика. Приходят компаниями, приходят семьями. Обычное дело — отцы с детьми. Это хороший повод побыть вместе, наладить контакт.
Отец не может уже дать слабину, открывает в себе новые ресурсы, и дети стараются. Есть запрос на корпоративные мероприятия — тут и работа в команде, и полезные знания, которые можно затем транслировать на предприятии, проводить первичные инструктажи. В прошлом году владелец очень крупной ростовской компании оплатил подготовку всем своим менеджерам. Чтобы в случае мобилизации люди выжили. По моему мнению, это настоящая забота о сотрудниках.
Актуальность развития культуры безопасности на российских ТЭС
| БМЗ стал лучшим предприятием в Брянске по охране труда | Алгоритм формирования культуры максимальной безопасности на производстве приблизительно следующий. |
| Культура производственной безопасности – надёжный проводник | Зачем развивать культуру безопасности труда в организации? |
| Актуальность развития культуры безопасности на российских ТЭС | Статья в журнале «Молодой ученый» | Руководство компании подчёркивает: культуру производственной безопасности важно осознавать как внутреннюю потребность каждого человека, чтобы сделать рывок к достижению нулевого травматизма. |
| Корпоративная культура безопасности – главная задача | Второй аспект — влияние корпоративной культуры на отношение к вопросам безопасности. |
| Как начать внедрять культуру безопасности на рабочем месте | Многие компании в России и СНГ уже прошли значительный путь развития культуры безопасности, и сегодня перед нами открывается новый горизонт развития. |
В «Росатоме» обсудили культуру безопасного поведения
28 сентября в рамках ВНОТ состоялась конференция «Культура безопасности как инструмент ESG-трансформация бизнеса». Главная» Новости» Кто в компании является носителями культуры безопасности. Более 500 специалистов и руководителей из различных отраслей, таких как строительство, ЖКХ, нефтяная промышленность и сельское хозяйство, поделились своим опытом и мнением о культуре безопасности в своих компаниях. Как оценивать и контролировать уровень культуры безопасности в компании? К тому же следование предприятием культуре безопасности становится огромным репутационным плюсом компании в глазах потенциальных инвесторов и партнеров.