— Основной вклад в нашу эволюционную цель внесла книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия». Назад в будущее: Андрей Кривенко об эволюционной цели ВкусВилла ВкусВилл строили и строим мы с вами — сотрудники, покупатели, производители. «ВкусВилл» же решил пойти от противного и сфокусироваться на шести китах своего «голубого океана». Мнение: Алёна Несифорова, управляющая единой концепцией «ВкусВилла» Даже если доля импортной продукции в ассортименте минимальна, российским ретейлерам все-равно приходится экстренно перестраивать биз.
Владелец «ВкусВилла» Андрей Кривенко передаст сотрудникам 20% акций сети
Кроме того, акционеры рассмотрят вопрос прекращения действия положения о совете директоров общества. Голосование пройдет в заочной форме, датой окончания приема бюллетеней для голосования установлено 4 мая. В интервью РБК основатель сети Андрей Кривенко заявлял, что компания рассматривает различные пути развития и, кроме IPO, это может быть и привлечение стратегического инвестора.
По сути, это их эволюционная цель. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с дочкой или сыном. Отличный пример перехода к бирюзовому управлению — компания патронажных медработников Buurtzorg.
Основатель Йос де Блок сам работал медбратом в организации, которая ставила сотрудников в жесткие рамки, прописывала поминутные регламенты и не поощряла какие-либо отступления. В сфере, где клиенты — болеющие пожилые люди, невозможно без человеческого участия и внимания. Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и удовлетворение клиента, а целью — помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег.
Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500. Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах. Бирюзовое управление в России Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидеров рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ретейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели». Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы». И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью. Упомянутый ранее пример «бирюзы» — «ВкусВилл».
Компания показывает стабильный рост. В 2016 году, по данным «Infoline-Аналитики», компания вошла в десятку розничных сетей Москвы и Подмосковья с выручкой 20,8 млрд рублей. При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты. Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем. Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей.
В компании говорят, что «продукт вторичен». Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании трансформацию социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться. Мифы о «бирюзе» Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать. Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности.
От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя. Еще одно неверное суждение: «Раз все равны, то нет никакой структуры». Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы. Роли могут меняться в зависимости от обстоятельств и договоренностей внутри компании.
Другой миф: в бирюзовых компаниях не бывает конфликтов и увольнений. Но их не бывает только там, где нет людей. Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, все стремятся найти решение и оптимизировать «место», из-за которого возникла спорная ситуация. Увольняют тех, кто постоянно подводит команду без каких-то оснований. Некоторые считают, что работать в таких компаниях могут только высококлассные специалисты. Но помните: брать на себя обязательства может и студент, если они в рамках его компетенций.
Ключевое отличие от традиционной компании — прозрачность бизнес-процессов. Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это. Наконец, еще одно заблуждение: бирюзовый стиль управления подходит всем. К сожалению, это не так. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу. Не всегда, например, топы готовы спуститься к рядовым сотрудникам и находиться с ними в одной плоскости.
Остаются те, кто готовы менять мир вокруг себя. Нанимая новых сотрудников важно быть осторожным: лучше отказать человеку, который вам подходит, чем взять на работу того, кто не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое. Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям. Несмотря на такие темпы роста, команда больше не видит большого потенциала в традиционной рознице и направляет все усилия на интернет-продажи. Компания, начинавшая путь от прилавков с молочной продукцией под брендом «Избенка», за два последних года ворвалась в тройку крупнейших российских игроков e-grocery.
Основатель «Вкусвилла» Андрей Кривенко в интервью РБК рассказал, зачем ретейлеру IPO, какие гипотезы компании провалились, кто заменит знакомых продавцов из соседнего магазина и что ждет торговлю. Почему «Вкусвилл» хочет выйти на биржу — Публичный статус — это высшая лига бизнеса. Футбольные команды второй лиги всегда мечтают попасть в первую и высшую, — объясняет Кривенко, оговариваясь, что конкретного решения нет. Мы не отвергаем такой вариант. Все требования к публичным компаниям нас не пугают, мы обожаем аудиты, а стандарты IPO имеют здравый смысл, они нас подталкивают к тому, что не сделали бы сами. И мы очень быстро получаем вакцину от ошибок, которые допустили другие компании.
Основатель «Вкусвилла» не дает собственной текущей оценки бизнеса. Но, отмечает Кривенко, публичный статус даст возможность компании при необходимости обходиться и дальше без значительных заемных средств: если нужно будет «быстренько увеличить» сеть дарксторов магазин-склад без покупателей в три раза, компания просто продаст «чуть-чуть своих акций на бирже». Прогнозов, как будет расти компания в ближайшей перспективе, Кривенко не называет. Даже прошедший локдаун, как его можно было предсказать? Из телевизора звучало, что все хорошо и ситуация с пандемией под контролем. Как появился «Вкусвилл» Выпускник МФТИ Андрей Кривенко задумался о собственном бизнесе в 2008 году, когда после ухода с должности финансового директора в холдинге «Агама», занимавшегося дистрибуцией рыбы и морепродуктов, долго не мог найти работу.
Предприниматель рассматривал несколько идей — от стоматологии и автосервиса до точек продаж «живого пива», но в итоге задумал решить проблему больших продовольственных сетей — практически отсутствующую свежую молочную продукцию с простым составом и короткими сроками годности. Найдя небольшое производство в Калужской области, Кривенко в 2009 году запустил первую точку «Избенки» на 5 кв. В дальнейшем киоски и магазинчики этого бренда «выросли» до 15—20 кв. Но у формата, выбранного «Избенкой» — shop-in-shop, по соседству с продавцами мясной и овощной продукции, — быстро наступил предел роста. В 2012 году почти одновременно открылись первые четыре магазина «Вкусвилла», в которых сначала продавалась продукция только под собственной торговой маркой. В ноябре 2021 года «Вкусвилл» управлял около 1,3 тыс.
Чем сейчас занимается Кривенко Уже долгое время основатель «Вкусвилла» не участвует в операционном управлении компанией: как объясняет сам Кривенко, его основная роль — командообразование. В основном он консультирует коллег и выступает арбитром в конфликтных ситуациях, которые в компании считают возможностью для роста. Мы верим в другую идею, согласно которой у каждого человека свои таланты. Если ты умеешь построить работу десяти людей и у каждого будет свой талант, то в сумме ты всегда обойдешь любого человека. Но не так просто взаимодействовать 10—15 людям как единой команде.
Мы уже начали пересматривать некоторые процессы и уже тестируем отечественные аналоги сырья для картонных пакетов. Также рассматриваем варианты альтернатив тетра-пак: бутылочки, стаканы, дой-пак, также фин-пак как крайняя мера.
Замена ингредиентов и упаковки позволяет снизить стоимость продукта на полке. Уже есть успешные кейсы. Например, «Цезарь» в категории «Кулинария». В классическом рецепте этого салата используются салаты романо и айсберг. Это импортные продукты и стоимость их закупки выросла. Для России это сезонные продукты, доступные только в тёплое время года. Вместе с производителем мы решили заменить эти ингредиенты пекинской капустой — у неё тоже нейтральный вкус.
У салата также сменится упаковка: сейчас «Цезарь» поставляется в контейнерах, которые предназначены для удобного перемешивания блюда, а обновленный продукт будет продаваться в прямоугольных пластиковых контейнерах. О развитии Если говорить про сложности, вызванными новыми условиями — стараемся оперативно решать все вопросы по мере их появления. Мы всегда говорили, что у нас нет долгосрочного планирования и это в очередной раз помогает нам перестроиться под новые обстоятельства и продолжить своё развитие. За последний месяц «ВкусВилл» расширил географию присутствия, мы открыли 9 новых магазинов и 5 дарксторов, впервые появились в Челябинске, Адлере и на Красной Поляне. С торговым оборудованием в настоящий момент проблем нет, есть даже запас для будущих магазинов. Также запустили бесплатную доставку на данный момент в более чем 280 посёлках и населённых пунктах, где нет магазинов и дарксторов сети. В целом не стоит бояться нового и сложного.
Один из настольных авторов команды «ВкусВилла» — Нассим Талеб, автор теории «чёрных лебедей» — непредвиденных случайностей, которые оказывают значительное влияние на развитие событий. Он привнёс в нашу работу понятие антихрупкости — это способность под влиянием стрессовых факторов не только не разрушаться, но и становиться более устойчивым.
Смена этикеток началась еще в феврале. Компания была основана в 2009 году как сеть молочных ларьков с продукцией «Избенка». В период с 2012 года по 2018 сеть занималась сменой формата и расширением ассортимента.
Основатель «ВкусВилла» и выпускник Физтеха вошел в рейтинг миллиардеров Forbes
В четверг "Вкусвилл" сообщил о преобразовании в ПАО из АО, а также о регистрации Банком России выпуска акций в 200 млн штук, размещаемых по открытой подписке. Уставный капитал ПАО "Вкусвилл" составляет 200 млн рублей, он разделен на 200 млн обыкновенных акций номиналом 1 рубль каждая.
Параллельно с внедрением полного написания названия компании в логотипе, команда предложила и сокращение ВВ для интернет-магазина. Разноширинность букв помогает сделать монограмму узнаваемой и характерной. Важным компонентом в рекламных лайнах, крупных заголовках и POS-материалах стал акцидентный шрифт Villula Regular, разработанный Юрием Гордоном специально для «ВкусВилла». А стилеобразующие элементы в виде коммуникационных бабблов символизируют отношения бренда с потребителями. С точки зрения дизайн-системы, это простое и гибкое решение, которое даёт возможность быстро создавать большой поток макетов для коммуникаций. Заключается оно в комбинировании двух частей: плашки с сообщением и имиджем. Этот приём помогает функционально зонировать макет, а также позволяет легко его адаптировать под горизонтальные и вертикальные форматы.
Чтобы выделить компанию из общей «зелёной» массы игроков на рынке, мы предложили ягодный цвет, символизирующий вкус.
Об этом сообщает «Коммерсантъ» со ссылкой на источники на рынке. Но для этого компании потребуется увеличить почти на треть количество магазинов. Сроки первичного размещения будут зависеть в первую очередь от развития сети в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.
По словам собеседника издания, оптимальный момент для выхода на биржу — 2020—2021 гг.
Принципы самоуправления Сегодня в свою структуру мы включили элементы бирюзовой организации, где вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, а вместо KPI — ценности и цели, адаптировав их под себя. Наша эволюционная цель — натуральные продукты должны быть доступны всем. Сеть очень быстро развивается.
Мы не только увеличиваем количество торговых точек, но и расширяем ассортимент. Естественно, наша группа покупателей стала достаточно разнообразной. Это и те самые идейные люди, которые ездили через всю Москву за нашими продуктами, и те, кому важно, чтобы молоко было по 49 руб. Как работать с такой разнообразной аудиторией?
Для начала мы заказали маркетинговое исследование, в ходе которого выявили две большие группы покупателей, которые для нас более характерны, чем для других продуктовых сетей см. Это «энтузиасты» и «целенаправленные покупатели». Они ведут себя очень по-разному, но их объединяет нелояльность к брендам. Именно они являются нашей целевой аудиторией.
Далее мы напрямую спросили у наших покупателей, что им важно, и, отталкиваясь от запросов покупателей, все отделы компании дали им обещания, на основании которых перестроили свои рабочие процессы. Есть обещания отделов покупателям, а есть обещания отделов друг другу. Например, есть основные шесть обещаний, которые разные отделы дали покупателям. Розничное направление обещало высокое качество обслуживания, управление расчета заказов — наличие нужного товара, а продуктовое направление и закупщики — высокое качество, натуральность продукции, широкий ассортимент и доступность цен.
Но как оценить, насколько сотрудники выполняют свои обещания? Конечно, по отзывам покупателей. Мы собираем обратную связь от своих клиентов. У нас 25 тыс.
Она позволяет не раздувать штат, а максимально переложить работу на алгоритмы, роботов, а не на людей. У нас все обращения зафиксированы в системе и отслеживаются автоматически. Еще один элемент системы управления компанией, в который мы верим, — это самоуправление. Достаточно понятно, как организовать его в офисе правда, на данный момент каждый отдел выбирает, будет он придерживаться самоуправления или ему комфортнее жить по иным принципам.
Но в рознице, когда у вас 3000 продавцов, сложно отдать им бразды правления. Но мы делаем это поэтапно и на добровольной основе. И сейчас действительно многие элементы самоуправления внедрены в магазинах. Например, у нас были территориальные управляющие, руководители секторов магазинов по географическому принципу, и у них были помощники.
Все называли их в компании помощниками розничных управляющих. При переходе на самоуправление те же самые люди фактически стали помощниками продавцов. Они помогают продавцам организовывать их работу на местах. Что же может сделать продавец самостоятельно в магазине?
"Вкусвилл" планирует отказаться от дополнительной эмиссии акций
Мы хотим, чтобы производители, технологи, продакт-менеджеры больше фантазировали, не боялись рисковать и делать что-то нестандартное. Креаторы должны иметь доступ к производственным мощностям, чтобы представить тестовую партию продукции. Новые продукты, представленные на рассмотрение экспертам компании, отбираются по критериям, среди которых: новизна, соответствие требованиям качества и концепции чистых составов. После заполнения простой формы на сайте предложение проходит несколько основных этапов: оценка уникальности продукта и дегустация; проверка качества и состава в соответствии с документальной базой; разработка дизайна упаковки. Платформенные товары могут быть представлены под СТМ или с этикеткой производителя без указания сторонних брендов; запуск тестовых продаж на ограниченном числе торговых точек на период от двух месяцев; еженедельная аналитика продаж, рейтинга, отзывов и обращений покупателей. Если поступают жалобы на вкус или качество, товар дорабатывается или снимается с продаж.
Результаты тестового периода оцениваются по показателям продаж, маржинальности, оценкам в приложении и на сайте, обратной связи от покупателей.
Как окупается человеческий подход в бизнесе». Является автором и спикером множества курсов, а также ведет telegram-канал на стыке предпринимательства и психологии «Эмпатичный бизнес». Евгений рассказал нам о клиентократии и самоорганизации на примере «ВкусВилл».
Уставный капитал ПАО "Вкусвилл" составляет 200 млн рублей, он разделен на 200 млн обыкновенных акций номиналом 1 рубль каждая.
Чистая прибыль упала в 2,9 раза, до 951,73 млн рублей с 2,74 млрд рублей в 2019 году. По данным на конец марта, сеть "Вкусвилла" объединяла 1688 торговых точек. Основной формат ритейлера - магазины "у дома" средней площадью 140 кв. По словам Кривенко, значительных стратегических инициатив развития традиционной розницы у "Вкусвилла" теперь нет, новые магазины по одной-две точки будут открываться только в регионах. Сейчас компания сосредоточена на развитии онлайн-продаж. Была сеть киосков "Избенка", но в какой-то момент команда поняла, что этот формат уже устарел, современный - супермаркет.
«Вкусвилл» обсуждает возможность своего IPO
«ВкусВилл» принадлежит на 86,08% ООО «Проект "Избёнка"» и АО «Эволюционная цель» Евгения Лисицына, 12,16% владеет фондам Baring Vostok, 1,76% — её основатель Андрей Кривенко. UPD: эволюционная цель «ВкусВилл»: Полезные продукты для здорового питания доступны каждому. Как «ВкусВилл» работает без начальников и приказов. Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избёнка», которому принадлежит 86,05% «Вкусвилла». «ВкусВилл» принадлежит на 86,08% ООО «Проект "Избёнка"» и АО «Эволюционная цель» Евгения Лисицына, 12,16% владеет фондам Baring Vostok, 1,76% — её основатель Андрей Кривенко. основателю компании Андрею Кривенко.
Инвестируйте с телефона
- Основатель "Вкусвилла" не исключил привлечение стратегического инвестора вместо IPO
- Путь ‟Вкусвилла‟ от бирюзового управления до розовой рекламы
- Ритейлер "Вкусвилл" может провести IPO - ИА "Финмаркет"
- Правило № 37 . ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так
- Владелец «ВкусВилла» Андрей Кривенко передаст сотрудникам 20% акций сети
- Назад в будущее: Андрей Кривенко об эволюционной цели ВкусВилл | Все о цепях поставок
Владелец «ВкусВилла» Андрей Кривенко передаст сотрудникам 20% акций сети
Руководитель клиентского отдела торговой сети ВкусВилл, давно привлекающей наше пристальное внимание своим альтернативным подходом к обслуживанию покупателей. Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому принадлежит 86,05% «ВкусВилла». «Вкусвилл» начал серию встреч с потенциальными инвесторами, где обсуждается возможность проведения IPO. Руководитель клиентского отдела торговой сети ВкусВилл, давно привлекающей наше пристальное внимание своим альтернативным подходом к обслуживанию покупателей.
Розничная сеть «Вкусвилл» задумалась об IPO
Многие говорят, что мы сумасшедшие, и уходят. Я сам не издал ни одного приказа, ни одного распоряжения. Никто так не работает, а у нас иначе невозможно. В ваших магазинах нет начальников. Как вы справляетесь без них? Жизнь показала, что среди сотрудников магазина всегда появляется неформальный лидер.
Если он явно не выделился, эта роль передается от одного к другому. Без лидера команда развалится, но это не значит, что он начальник. Отличие между лидером и менеджером в том, что последний дает команды, лидер же видит общую картину и может взять на себя ответственные дела. Или открыто сказать, у кого это лучше получится. Лалу назвал компании, которые добились выдающихся результатов, целостными.
Очень часто маркетологи в организации 1. Все внутри над этим смеются, но это позволяет зарабатывать. Я недавно понял, какой самый сильный способ удерживать монополию. Монополия в хорошем смысле — когда потребитель какой-то продукт ассоциирует с одной компанией. Понятно, что другие игроки пытаются ее копировать.
Но никому пока не удалось скопировать «ВкусВилл». Потому что наше преимущество в том, что мы все делаем искренне, мы целостные, у нас сотрудники небезразличные, все наши лозунги не искусственные. И это очень сложно повторить. А высокая узнаваемость бренда — следствие того, что продукт компании и люди, его создающие, неразделимы. Чтобы скопировать «ВкусВилл», надо скопировать сотрудников «ВкусВилла».
Сколько людей у вас работает? Всего около 30 тыс. В офисе примерно 1500 человек, 15 тыс. Еще есть курьеры, но формально они не наши сотрудники, а самозанятые. Обычно продавцы — не самые лояльные сотрудники.
Как сделать их вовлеченными и преданными? В свое время мы прочитали книгу Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь». Он описывал собственную компанию, автомобильного дилера, перечислял много практик. Мы с продавцами собирались и читали главу за главой, а потом обсуждали. Одна из основных идей автора — берите на работу человека, который любит клиентов.
У нас так и получается. Нам подходят продавцы, которые хорошо относятся к покупателям. Другая история — дарксторы. Туда идут работать люди, которые не очень любят общаться, зато готовы собирать заказы. Советское отношение «вас много, а я одна» всегда чувствуется.
Буквально по первым пяти минутам общения понятно, будет ли для кандидата входящий клиент обузой, из серии «пришла работа», либо, наоборот, он будет ему рад и готов помочь. Но в рознице часто выбирать не приходится — очередь желающих работать продавцами не стоит. Это только кажется. Например, курьеров в Москве больше миллиона, и если вам нужно нанять тысячу, то это капля в море. Точно так же и с продавцами.
Их реально много. В системе самоуправления сотрудники должны брать на себя ответственность, но большинству людей не нравится это делать. Вы сталкиваетесь с такой проблемой? Люди не любят брать ответственность в небезопасной среде, если за инициативу можно получить по голове. Такая практика существует, например, в госкорпорациях.
А у нас в компании нет штрафов — мы считаем, что они вредны. Если кого-то нужно оштрафовать, то лучше его уволить. Предположим, сотрудник украл — штрафовать за это странно. Любой человек может принять неправильное решение, в худшем случае он нанесет вред покупателю. Но если сотрудника оштрафовать, он точно будет демотивирован.
Отсутствие ошибок — это показатель, что человек вообще ничего не делает. У нас безопасная среда, и только в такой среде можно экспериментировать. Как вы думаете, будет ли система самоуправления развиваться в России, в которой превалирует жесткий стиль лидерства? Мне кажется, жесткие лидеры — это миф. Когда у нас в компании было 100 человек, потом 500, каждый раз находились люди, которые говорили: вот сейчас у вас бардак, хаос, вы еще подрастете, и вам точно станет хуже.
На что мы отвечали, что живой объект при его увеличении становится еще стабильнее. Нам снова говорили, что в первый же кризис «ВкусВилл» точно накроется. А мы в пандемию стали в Москве онлайн-игроком номер один. Причем многие онлайн-игроки убыточные, а у нас этот канал прибыльный, несмотря на то, что доставка бесплатная. У вас есть для них аргументы?
Про прибыльность онлайн-продаж я уже сказал. Кроме того, «ВкусВилл» всегда входил в число самых быстрорастущих компаний, в том числе в топ-200 продовольственных сетей журнала Forbes. Если такое могла сделать компания без внешних займов, то это говорит о многом. У ритейлеров есть такой показатель эффективности, как выручка с квадратного метра. Этот показатель — ерунда.
Понятно, что у нас выручка с одного метра в 3—4 раза больше, чем у других ритейлеров, но мы такую цифру вообще не рассматриваем. Суть бизнес-модели обычного сетевого ритейла — продажа полок, поэтому для него очень важно, какой доход приносит каждый квадратный метр. Мы же никогда полки не продавали, для нас нет особой разницы между магазином площадью 80 кв. Точно так же мы никогда не подсчитывали средний чек и даже не знаем, какой он у нас. Нам все равно.
Для нас это не важный показатель. Тогда какие показатели для вас важны? На этот показатель мы реагируем, если он вдруг начинает падать или расти. Все эксперименты, которые проводятся, во многом затрагивают именно выручку магазина. Сейчас для нас в первую очередь важны когорты покупателей.
Например, амбассадоры, которые не ходят в другие магазины, а покупают только во «ВкусВилле». Их количество для нас основной показатель. Условный гибридный амбассадор покупает и онлайн, и офлайн, таких людей действительно много. То есть мы считаем нашу выручку в условных гибридных амбассадорах. Сколько у вас амбассадоров?
По отчетам мы всегда видим, что амбассадоры — самые стабильные покупатели. У нас действительно становится меньше репертуарных клиентов, которые приходят во «ВкусВилл» за какими-то отдельными продуктами, а в основном покупают в другой рознице. Особенно ярко мы это видели в пандемию, когда люди минимизировали выходы на улицу и стали выбирать один магазин. Амбассадоры продолжили посещать «Вкусвилл» и даже стали больше покупать, но все репертуарные клиенты сократили покупки практически до нуля. С началом спецоперации наблюдаем похожую ситуацию.
То есть даже потеря доходов не приводит к тому, что амбассадоры сокращают свои покупки. Это большая цифра. Ни одна компания не умерла от убытков, умирают от нехватки средств. Есть баланс между ростом и прибыльностью, плюс особенности бухучета. На начало 2021-го мы скопили большие депозиты, и в течение года решили их потратить, в том числе на открытие дарксторов.
Если в начале года был актив, а в конце его нет, то по правилам бухучета образуется убыток. Сейчас у нас не такой рост, как в прошлом году, но мы прибыльны. Если в 2021 году мы тратили, то сейчас откладываем, потому что ситуация изменилась. Деньги и ликвидность у нас есть. Какова цель этого проекта?
Вместо слова «бирюзовый» мы используем английское teal. Да и название «Биртех» вообще не звучит. А идея в следующем. Когда в компании один гений, тысяча помощников и бюрократия — это сильно мешает экономике. У российского бизнеса есть потребность в других подходах.
В меняющихся условиях список зарубежных поставщиков будет пересматриваться, со всеми производителями мы находимся в контакте и будем принимать решения по фактической ситуации. При возникновении сложностей с поставками рассматриваем пути оптимизации логистических цепочек, ищем альтернативных поставщиков, снижаем наценку, чтобы не было сильного влияния всего происходящего на цену товара на полке. Рост цен на импортные товары происходит либо из-за курсовой разницы, либо из-за сложностей увеличения логистических расходов. В категории фруктов и овощей изменение цены может быть также вызвано сезонностью продукта. Например, многих в марте взволновал рост цен на белокочанную капусту. Каждой весной это довольно стандартная ситуация, овощи с хранения прошлого урожая заканчиваются, и цена растет. Но уже появляются урожая этого года по комфортной цене, например, капуста «Ранняя». Также на ряд томатов и огурцов цены снижаются, так как световой день увеличивается и урожайность растёт. Импортная составляющая так или иначе присутствуют в отечественных продуктах «ВкусВилл». Это упаковка, часть сырья или компоненты производственного оборудования, которые поставляются из-за рубежа.
В составе большинства многокомпонентных продуктов есть импортные ингредиенты. Это может быть что-то незначительное, как стручковая ваниль, а может и весомая составляющая, например, в фисташковом рулете и фисташка, и малина относятся к таким компонентам. Чтобы новые условия не повлияли на доступность продуктов, «ВкусВилл» вместе с производителями активно ищет и находит ингредиенты, которые производятся в России или в странах Таможенного союза. При этом технологи компании нацелены сохранить привычный вкус и качество. Сейчас мы тестируем образцы йогуртов и творожков с отечественными наполнителями, перерабатываем десерты с импортными ягодами, запустили аналоги популярных салатов с заменой зарубежных ингредиентов, которые выросли в цене. Важная составляющая большинства товаров — это упаковка. Почти вся упаковка производится с использованием импортного сырья, тот же картонный пакет для молока — сам пакет изготавливают в России, но сырье поставляется из других стран. Где-то это часть сырья: например, баночки для овощного и фруктового пюре российского производства, а крышки для баночек импортные.
Вопреки убеждённости многих, ВкусВилл не является бирюзовой компанией, на самом деле система управления названа Beyond Taylor — это зарегистрированный товарный знак и консалтинговая компания, цель которой — обучать других. В компании нет начальников, инструкций, штрафов, KPI — всё строится на доверии и движении к общей эволюционной цели: «Полезная еда для здорового питания доступной каждому». Продукты ВкусВилл доставляют более 8000 курьеров, которых в компании считают героями, и есть немало примеров их подвигов. Один из наших курьеров однажды помогал покупателю тушить небольшой пожар, а другой доставил заказ в 200 кг. Среди курьеров ВкусВилла встречаются люди самых разных профессий: бортпроводник, музыкант, боксёр и даже циркач. Во ВкусВилле нет ESG-стратегии, ей команда предпочитает действия — реализацию проектов, приносящих пользу нашим покупателям, сотрудникам и общественности.
Работа продавцов тоже изменилась. Во-первых, нельзя сбрасывать со счетов страх заболеть, это понятно, тем более что большинство наших продавцов — это люди в возрасте 35-40 лет и старше. Во-вторых, пандемия — это огромный стресс для покупателей, они стали очень остро относиться к любым изменениям. Мы получаем множество обращений и жалоб и в ежедневном режиме работаем с ними. Что нам удалось: поскольку параллельно стали закрываться другие отрасли, к нам пришел большой наплыв новых кандидатов на работу. И первые две-три недели наша служба подбора работала в круглосуточном режиме, отбирая новых сотрудников. У нас даже были прямые проекты с крупными сетями, когда мы предлагали HR-отделам переводить к нам коллег. В день мы оформляли порядка 50-60 человек. В итоге смогли набрать необходимое количество сотрудников. Это дало продавцам возможность реже работать и лучше справляться со стрессом. Сейчас штат розницы — это порядка 10 тысяч человек, из них кто-то попал под карантин, кто-то уехал домой, на родину — такие ситуации мы тоже понимаем и принимаем. Запустили внутреннюю биржу труда: мы понимали, что многие наши сотрудники сейчас остаются без работы или с урезанным функционалом, при этом есть отделы, работающие в режиме нон-стоп. И мы открыли вакансии: загруженные отделы написали, что им нужны люди. А все сотрудники проставили статусы: занят или свободен. И благодаря этому нам удалось заполнить внутренними кандидатами те вакансии, которые появились. У нас есть такая ежегодная практика, летом мы замораживаем часть магазинов, особенно в центре города, потому что идет отток людей, а аренда большая, и нам проще временно закрыть магазин, чем платить зарплаты и аренду. Соответственно, сейчас мы эту технологию применили: мы заморозили около 60 магазинов в Петербурге — 10 , а часть — порядка 20-30 — даже пришлось полностью закрыть, потому что не все арендодатели пошли на соглашение по снижению арендных ставок. Но для нас это, конечно, маленький процент на фоне общего числа магазинов — а их сейчас порядка 1300. Людей, работавших в таких точках, мы переводим на другие объекты. Нам всегда нужны новые кадры, розница — это постоянный поток людей. У нас нет такой проблемы, что кто-то остался без работы. О запуске доставки и планах по развитию в Петербурге Многие петербуржцы до сих пор не знают, что у нас уже появилась доставка. А она официально запущена с прошлой недели. Мы работаем как с помощью такси, так и силами наших пеших курьеров: они доставляют товары в радиусе двух километров. Заказ можно сделать через сайт или через наше мобильное приложение и в течение двух часов мы обещаем привезти товары. Сейчас более тысячи покупателей в Петербурге ежедневно получают доставку или пользуются самовывозом, что тоже очень удобно и безопасно. Что касается глобальной стратегии развития, пандемия внесла в нее существенные коррективы. До пандемии у нас были большие планы по развитию в Петербурге, мы хотели дальше завоевывать город, открываться с той же плотностью, что и в Москве. Сейчас нам пришлось несколько свернуть темпы этой экспансии.
Вкусвилл выходит на IPO, выручка растёт
Вместе это огромная благодарность команде за ещё один успешный год на пути к эволюционной цели ВкусВилла: «Сделать полезные продукты для здорового питания доступными каждому». Кривенко через АО «Эволюционная цель» и ООО «Проект Избенка» владеет 86,05% «Вкусвилла». Сегодня основатель компании через акционерное общество «Эволюционная цель» управляет «Проектом Избенка». Эволюционная цель бренда звучит, как «сделать полезные продукты для здорового питания доступными каждому». Как «ВкусВилл» работает без начальников и приказов.
«ВкусВилл» снижает темп. Торговая сеть изменила планы развития в Петербурге
На балансировщике мы получаем запросы id трейса, по которому мы можем собирать все последующие SPAN из приложений, следующие дальше по цепочке. В итоге, в базу мы собираем все документы по id трейса, на котором строится Trace View. Например, в панели с ошибками показываем ошибки по признаку: типу ошибки, сервису, etc. Сейчас в процессе довольно много вещей: Cделать хорошую систему алармов со сложной системой эскалации, смс и роботизированными звонками по ночам. Используем Grafana on call. Почти вывели в прод. Доработать систему мониторинга трейсов. Сейчас под нагрузкой работает не так хорошо, как мы хотим. Проработать с прогнозированием нагрузок: графически показывать насколько текущие значения отличаются от предполагаемых и делать алармы о том, что скоро что-то пойдет не так. Наметили основную цель — проверить MVP, насколько у нас получилось сделать коробочное решение, которое легко можно развернуть не только на наших проектах.
Как можно принять участие в «магии» Сейчас мы в активном поиске бизнеса или студии разработки, которые используют любой из поддерживаемых нами стеков, для проведения бета-тестирования. Если вы руководите такой компанией и готовы нам посодействовать в доработке российского АРМ — напишите на почту apm automacon. Эволюционная цель С «ВкусВилл» мы работаем давно и очень плотно. Такое сотрудничество оставляет свой след. Их подход к работе, выстраиванию бизнес-процессов и отношений внутри команд вдохновляет. Чтобы понять бизнес, нужно всегда обращаться к его ценностям и эволюционной цели. Об эволюционной цели «ВкусВилл» можно почитать здесь. А в данной статье мы поделимся эволюционной целью, которую сформулировали для нашего продукта — APM Wizard. Есть определенные отраслевые стандарты, которые позволяют любому разработчику наблюдать за ключевыми показателями эффективности приложения и своевременно их корректировать.
В концепции эволюционной цели ее достижение может быть отделимо от самого бизнеса, поэтому созданный нами инструмент может быть проработан и другими организациями. Верим, что в IT-сообществе важную роль играет взаимопомощь.
Заключается оно в комбинировании двух частей: плашки с сообщением и имиджем.
Этот приём помогает функционально зонировать макет, а также позволяет легко его адаптировать под горизонтальные и вертикальные форматы. Чтобы выделить компанию из общей «зелёной» массы игроков на рынке, мы предложили ягодный цвет, символизирующий вкус. И разработали дополнительную палитру, позволяющую разнообразить коммуникацию и сделать её контрастнее.
Для брендирования коммуникационных макетов и рекламных поверхностей были разработаны фирменные паттерны в аппликационной манере. А в качестве их сюжетов выбраны полезные и вкусные продукты. Иллюстративный стиль ВВ включает в себя проработку стилистики не только продуктов, но и персонажей.
Дизайн-конструктор позволяет изображать героев в разных позах и действиях, а также создавать им новые эмоции и характеры.
Вы как-то контролируете курьеров? Мы получаем оперативную статистику, которая основывается на метриках. Мы видим, к примеру, в какие локации опаздываем, и на основе анализа принимаем решение о том, что нам изменить: тарификацию, количество курьеров. Мы довольно быстро на это реагируем, но не с точки зрения «воспитания» курьеров и ускорения отдельно каждого курьера, а исправляя проблему в корне, чтобы покупатели получали свои заказы вовремя. Статистика работает на то, чтобы определить, в какой локации — а не в человеке — проблема, и исправить ее. В системе несколько служб доставки: есть самозанятые курьеры, которые подключаются самостоятельно, и есть достаточное количество сторонних служб. Как технологию приведу пример: раньше, когда мы понимали, что один курьер уехал в дальнюю локацию, а второго нет, — мы сами вызывали такси. На данный момент технологии выполняют всё автоматически. Система считает, какой заказ уже не дождется курьера и когда нужно вызывать другую службу.
Такси-партнеры приезжают и забирают заказ — в результате он будет доставлен вовремя, потому что мы понимаем расстояние и закладываем необходимое время на такси. Можете примерно определить, какие доли курьеров у вас свои и партнерские? Когда есть несколько служб доставки, это позволяет безболезненно проходить пики роста заказов, связанные с погодой или какими-либо изменениями в худшую сторону, и доставлять все заказы вовремя. Отмечали ли какую-то разницу в качестве доставки, в удовлетворенности покупателей между самозанятыми курьерами и службами доставки? Явной разницы мы не видим, потому что в каждой службе есть инструменты, позволяющие обеспечивать и контролировать качество доставки. Мы обеспечиваем курьеров всеми необходимыми условиями для доставки и, когда договариваемся с партнерами об оказании услуг, также просим, чтобы условия, необходимые с их стороны, были обеспечены. Можете рассказать, как вы измеряете удовлетворенность покупателей именно от доставки? У нас есть целая команда, которая оценивает удовлетворенность покупателей. Из вашего опыта, насколько на общую удовлетворенность покупателей, на их возвращаемость влияет удовлетворенность доставкой, насколько с этой точки зрения важна именно часть «последней мили»? Я могу ориентироваться только на внешние исследования.
Опираетесь ли вы на статистику удовлетворенности покупателей при изменениях в службе доставки? В онлайне в целом всё, что касается «мили» — это опоздания. Мы ориентируемся на этот показатель, когда получаем статистику по покупателям и оцениваем, насколько наша зона ответственности влияет на отток. Учитывая, что опозданий у нас очень мало и, как правило, это исключения, а не постоянные опоздания, то здесь «миля» довольно эффективно выполняет свою задачу и обещания. Многие коллеги жалуются на сложность обучения курьеров и на то, что у покупателей иногда вызывает раздражение поведение курьеров. У вас нет такой проблемы, вы с этим не сталкиваетесь? У нас курьеры на входе получают некий гайд, по которому проходят настоятельное обучение. Но опять же, это целая система, которая также позволяет получать статистику по каждому курьеру и выявлять проблемы. Если мы получаем обращение, то смотрим на его суть, и быстро исправляем эту ситуацию. В результате в течение этого периода для курьеров, которые получают на входе определенные вводные и потом понимают, как эта вся система работает, формируется полноценный процесс обучения, который на сегодняшний день считаем достаточно эффективным.
Курьеры видят и знают, что нужно, знают, как себя вести, и понимают, что все ошибки и недочеты видны. Мы разбираемся с ними и корректируем действия — это приводит к тому, что все выполняют то, что от них требуется. Можете поделиться, что вы регламентируете в этом гайде, какие акценты расставляете, что, считаете, нужно сказать курьерам? Как правило, это функциональные вещи: как работать с тем или иным приложением, как обеспечивать качественную доставку, в каком режиме везти пакеты с товаром. По большому счету, основное, что касается покупателя, это именно момент передачи. Там описывается, как это должно быть, но без конкретных скриптов, просто это должно происходить «по-ВкусВилловски». И все соблюдают, да?
Старший аналитик компании «Атон» Виктор Дима оценивает примерную стоимость сети «Вкусвилл» в 0,6—0,7 объема годовой выручки. Бурмистров, основываясь на показателях сети за 2018 г. В случае проведения IPO, уверен он, к середине 2020 г.