«ВкусВилл» никогда не ставил своей целью покорить Россию. На конец 2021 года Андрею Кривенко принадлежало 99% АО «Эволюционная цель», которое через ООО «Проект Избёнка» владела 86,05% «ВкусВилла». ООО «Проект Избенка», основной владелец «ВкусВилла», который принадлежит Андрею Кривенко, передаст восьми работникам ритейлера 20% акций сети Читайте последние новости в ленте на сайте New Retail.
Владелец «ВкусВилла» Андрей Кривенко передаст сотрудникам 20% акций сети
При этом валовая прибыль по МСФО равняется 30 млрд руб. В последние три года «Вкусвилл» демонстрировал одну из самых высоких динамик роста выручки. У X5 Group это соотношение достигает 3,5, у «Магнита» — 2,7. Макеев предполагает, что высокий показатель «Вкусвилла» объясняется тем, что большинство ассортимента этой сети состоит из продукции под собственной торговой маркой, при этом уровень цен в целом выше, чем у конкурентов. В прошлом году у «Вкусвилла» по сравнению с 2019-м на 3,9 п.
Такие концепции магазинов дают покупателю немного больше, чем просто покупку продуктов. Татьяна Янышева, бренд-менеджер компании «ВкусВилл». Окончила Тульский государственный университет. Профессиональный путь начала с работы в СМИ, занималась также маркетингом и закупками контента, затем перешла в сферу ритейла. В компании «ВкусВилл» работает с момента старта проекта, на протяжении последних пяти лет занимается формированием ассортимента. Делаем то, во что верим Первые четыре магазина продуктов для здорового питания «ВкусВилл» были открыты в 2012 г. Позиционирование и развитие сети основаны на принципах, описанных в книге «Стратегия голубого океана», в которой говорится о том, как важно найти в бизнесе свободную нишу, а не сражаться в красном океане, где каждый пятый рубль приходит по промо. Не бороться с конкурентами, а выбрать ценности, которые близки вам и вашим покупателям, в нашем случае это натуральные продукты в мегаполисе. Только спустя несколько лет после открытия первых магазинов мы провели опрос «Что такое здоровое питание для наших покупателей». Мнения разделились: половина опрошенных считает, что это натуральные продукты без химических добавок, с чистым составом — то, что мы сейчас и предлагаем, а другая половина понимает под этим традиционные диетологические ценности, которые мы также разделяем. Нашим покупателям важно, что составы продуктов расшифрованы на упаковке и из них максимально исключены искусственные добавки красители, ароматизаторы, консерванты. Достаточно быстро мы нашли единомышленников как среди поставщиков и сотрудников, так и среди потребителей. Так, наши постоянные покупатели в шутку называют себя «сектой». В первые четыре магазина люди ехали через всю Москву, даже из Подмосковья, обменивались впечатлениями о продуктах в сети. По мере роста сети, конечно, аудитория размылась, но главные ценности остались неизменными. Принципы самоуправления Сегодня в свою структуру мы включили элементы бирюзовой организации, где вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, а вместо KPI — ценности и цели, адаптировав их под себя. Наша эволюционная цель — натуральные продукты должны быть доступны всем. Сеть очень быстро развивается. Мы не только увеличиваем количество торговых точек, но и расширяем ассортимент. Естественно, наша группа покупателей стала достаточно разнообразной. Это и те самые идейные люди, которые ездили через всю Москву за нашими продуктами, и те, кому важно, чтобы молоко было по 49 руб. Как работать с такой разнообразной аудиторией? Для начала мы заказали маркетинговое исследование, в ходе которого выявили две большие группы покупателей, которые для нас более характерны, чем для других продуктовых сетей см. Это «энтузиасты» и «целенаправленные покупатели». Они ведут себя очень по-разному, но их объединяет нелояльность к брендам. Именно они являются нашей целевой аудиторией. Далее мы напрямую спросили у наших покупателей, что им важно, и, отталкиваясь от запросов покупателей, все отделы компании дали им обещания, на основании которых перестроили свои рабочие процессы. Есть обещания отделов покупателям, а есть обещания отделов друг другу. Например, есть основные шесть обещаний, которые разные отделы дали покупателям. Розничное направление обещало высокое качество обслуживания, управление расчета заказов — наличие нужного товара, а продуктовое направление и закупщики — высокое качество, натуральность продукции, широкий ассортимент и доступность цен. Но как оценить, насколько сотрудники выполняют свои обещания?
ВкусВилл Праздник — кейтеринг и организация мероприятий под ключ. Микромаркеты — это автономное кафе в вашем офисе, которое позволяет покупать полезную и качественную еду в рабочее время. Вендинги — это более 420 закрытых автоматов со снеками, напитками и другими продуктами ВкусВилл. Они установлены во многих общественных местах Москвы, Петербурга и Казани: в торговых центрах, офисах, учебных корпусах, спортзалах, на вокзалах и даже в подъездах жилых домов. ВкусВилл Кафе — удобный формат для перекуса. Сейчас работает 267 кафе, где можно выпить чашечку свежесваренного кофе, полакомиться десертами, а также разогреть себе обед из кулинарии магазина или перекусить с ребёнком. Есть и другие проекты, которые развивают сами сотрудники, причём разных специальностей. Иногда внутреннее предпринимательство выходит вовне: как говорят некоторые сотрудники, «из ВкусВилла можно уходить только в свой бизнес». Например, одна из сотрудниц ушла из компании и открыла своё производство, чтобы делать настоящий майонез с чистым составом, который мы искали несколько лет. Забота о себе и о будущем С момента основания ВкусВилл ориентирован на заботу о будущем и разделяет ценности устойчивого развития. При этом ВкусВилл не живёт ESG-стратегиями и не выпускает отчётность в соответствии с прописанными стандартами. Стратегиям и планам мы предпочитаем действия — реализацию проектов, приносящих пользу нашим покупателям, сотрудникам и общественности. Нам важно, чтобы наши инициативы были не маркетинговыми шагами, а приносили пользу. Наши покупатели сдали уже 23 866 238 крышечек на переработку. Первая экологическая инициатива во ВкусВилле датируется 2015 годом. Это был контейнер для сбора батареек в магазине. Проект «Добрые покупки», запущенный в 2020 году, собрал 8 061 877 рублей на помощь различным благотворительным фондам. Сотрудники ВкусВилла «стихийно» выезжают в приюты для животных и привозят им различную еду, воду и другие полезные товары. В результате на счёт благотворительной организации поступило более 1 072 500 рублей. В Медиа ВкусВилл опубликовано более 730 статей и 780 рецептов, в создании которых команде редакции помогают эксперты: диетологи, нутрициологи, психологи, космецевты, технологи, экологи, микробиологи и профессионалы в других различных областях. Аудитория более сотни тысяч человек получает полезные материалы, которые можно применять на практике. В преддверии 10-летия ВкусВилл очередной раз вошёл в рейтинг ста крупнейших торговых компаний и стал одним из лидеров рынка e-grocery в России. Быстрый темп роста и миллионы покупателей наглядно подтверждают, что наши ценности работают. Дарить подарки в свой день рождения — добрая традиция ВкусВилла. В честь 10-летия запущен юбилейный лендинг. Для покупателей подготовили гарантированные подарки от ВкусВилла и партнёров, а также розыгрыш суперпризов и праздничную викторину. Хотя организации, придерживающиеся этого принципа менеджмента, существуют еще с середины XX века. Лалу разделил компании по цветам согласно их управленческой модели, где красный соответствует самой импульсивной и неорганизованной, а зеленый — наиболее близкой к современному человеку осознанной организации с социальной ответственностью. Но Лалу понял, что это не последняя ступень, и выделил бирюзовую — эволюционную модель. Она сильно отличается от предыдущих подходом к ведению дел, инструментами и, самое главное, философией. Это новый крутой виток развития бизнеса. Высшая цель и самоуправление Бирюзовые организации часто называют организациями будущего или живыми. В них отсутствуют KPI, контроль со стороны руководства, да и самого руководства тоже нет. Самое важное в бирюзовом управлении — эволюционная цель, миссия компании. Она направлена не вовнутрь организации, а вовне и имеет значение не только для клиента, но и для какого-то сообщества или, возможно, даже для государства. Так, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко называет эволюционной целью своей компании продукты с честным составом во всех магазинах страны. Второй важный принцип — самоуправление. Организация строится на отсутствии вертикали власти: минимум начальников и максимум свободы. В классической организации начальники отдают распоряжения и приказы, подчиненные их выполняют. Вторые при этом практически не участвуют в принятии решений. Такой подход не дает рядовым сотрудникам возможности проявиться, применить таланты и чувствовать себя частью команды с общей целью, а не простым винтиком в огромной машине. Бирюзовые организации, напротив, максимально горизонтальные. В руководстве для новых сотрудников в компании — разработчике компьютерных игр Valve игры Counter-Strike, Dota 2 и др. Кто задачу решает, тот и несет за нее ответственность. Это очень логично: странно нанимать человека с определенными компетенциями на какую-то позицию, а после тратить время на постановку ему задач, контроль их выполнения и нести ответственность за то, что он делает. Сам себе начальник В бирюзовых организациях нет должностных инструкций, каждый сотрудник берет на себя роли, дает соответствующие им обещания, обязательно получает обратную связь от команды по каждому из направлений. В процессе он может от каких-то ролей уйти и получить новые. Может присоединиться к любому проекту внутри компании. Даже наем новых сотрудников рекомендуется проводить всей командой, с которой потенциальный работник будет связан. Сотрудники зададут важные для своей работы вопросы и смогут понять, подходит ли им человек по духу. Команда же и несет ответственность за нанятого сотрудника. Особое внимание уделяется людям в компании. Четверть опрошенных подтвердила при этом готовность перерабатывать. Современному человеку важно иметь определенные свободы, а сильный контроль мешает компании развиваться. Качественные отношения внутри компании не могут строиться на контроле. Нависание контроля приводит к страху, а страх — к стремлению скрыть свои ошибки, из-за которого организация теряет реальное понимание происходящего. Ошибки надо разбирать, находить их причины и устранять, но не скрывать. Все для людей Существует страх, что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но опыт бирюзовых организаций показывает другое. Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и изготавливала альпинистские крючья, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Основное правило Patagonia — работать только с поставщиками, которые при производстве материалов придерживаются экологических норм. По сути, это их эволюционная цель. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с дочкой или сыном. Отличный пример перехода к бирюзовому управлению — компания патронажных медработников Buurtzorg. Основатель Йос де Блок сам работал медбратом в организации, которая ставила сотрудников в жесткие рамки, прописывала поминутные регламенты и не поощряла какие-либо отступления. В сфере, где клиенты — болеющие пожилые люди, невозможно без человеческого участия и внимания. Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и удовлетворение клиента, а целью — помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500. Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах. Бирюзовое управление в России Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидеров рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ретейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели». Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы». И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью. Упомянутый ранее пример «бирюзы» — «ВкусВилл». Компания показывает стабильный рост. В 2016 году, по данным «Infoline-Аналитики», компания вошла в десятку розничных сетей Москвы и Подмосковья с выручкой 20,8 млрд рублей. При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты. Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем. Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей. В компании говорят, что «продукт вторичен». Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании трансформацию социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться. Мифы о «бирюзе» Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать. Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности. От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы.
Отдел мерчендайзинга не мог дать обещания все исправить, поскольку не находился в торговых точках постоянно. Решение «ВкусВилл» полностью изменил систему мерчендайзинга. Сейчас обещание дает продавец-консультант, который непосредственно находится в магазине. Но сначала соответствующие обещания дали руководители. Затем была организована специальная сессия с продавцами, которые озвучили, что им нужно для того, чтобы взять эту функцию на себя. Изменения позволили существенно снизить уровень недовольства покупателей. Революция или эволюция? У многих компаний с большим штатом существуют схожие проблемы: работа занимает все отведенное под нее время Первый закон Паркинсона. Это приводит к классической революционной ситуации, когда верхи не могут, а низы не хотят. Бирюзовая концепция как раз позволяет решить эту проблему эволюционным путем без революционных потрясений. Самоуправление — это хаос? В стройных диаграммах, которые описывают иерархические структуры компаний, никогда не указывают то большое количество важных связей, которые реально обеспечивают работу и взаимодействие частей этих диаграмм. Такая стройность — только на бумаге. В реальных сдержках и противовесах очень сложно разобраться: в иерархических компаниях есть проблемы с движением информации. Это вызвано тем, что информация — это власть, а властью в иерархической структуре никто делиться не хочет. Причем это происходит на всех уровнях: руководитель не рассказывает своим подчиненным о том, что он собирается сократить половину отдела в следующем году, а подчиненные не рассказывают руководителю, чем они заняты, чтобы их не сократили прямо сейчас. Самоуправление не делает ситуацию хуже, оно ее упрощает, снижая количество уровней. Выстраивается обратная связь, упрощается движение информации. Некоторые компании боятся, что персонал всю власть заберет себе, если у него появится такая возможность. Однако перед работодателем стоит простой выбор между доверием, процветанием и страхом, нищетой. Руководство «ВкусВилл» утверждает, что благодаря прозрачности информации злоупотребления, даже если они и возникают, выявляются быстрее. Но в некоторых ситуациях приходится проявить твердость. Когда заказчиком является непосредственный руководитель, с ним проще договориться, нежели с заказчиком-коллегой из смежного подразделения. В компании не бывает ситуаций, когда работник не выполняет задачу, ссылаясь на то, что его подвели коллеги из другого отдела. Если исполнитель все время подводит руководителя, то виноват в этом руководитель.
«ВкусВилл» снижает темп. Торговая сеть изменила планы развития в Петербурге
| Ритейлер "Вкусвилл" может провести IPO - ИА "Финмаркет" | Эволюционная цель бренда звучит, как «сделать полезные продукты для здорового питания доступными каждому». |
| Розничная сеть «Вкусвилл» задумалась об IPO :: | Владелец «ВкусВилл» – ее основатель Андрей Кривенко (1,8%), а также Евгений Лисицын (86,08% через ООО «Проект Избенка» и АО «Эволюционная цель») и фонды Baring Vostok (12,16%). |
| Ритейлер "Вкусвилл" может провести IPO | Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05 % АО «Вкусвилл», и ещё 1,79 % акций напрямую[27]. |
ВкусВилл. 2023. Итоги
Теперь в качестве владельца «Проекта Избенка» в ЕГРЮЛ указано акционерное общество «Эволюционная цель», которое учредил Евгений Лисицын. Главная» Новости» Вкусвилл новости сегодня. UPD: эволюционная цель «ВкусВилл»: Полезные продукты для здорового питания доступны каждому.
Как цезарь во «ВкусВилле» стал антихрупким
Эволюционная цель не должна сводиться к получению прибыли – при бирюзовом управлении деньги рассматриваются как ресурс компании, а не смысл ее существования. На конец 2021 года Андрею Кривенко принадлежало 99% АО «Эволюционная цель», которое через ООО «Проект Избенка» владела 86,05% «ВкусВилла». Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05 % АО «Вкусвилл», и ещё 1,79 % акций напрямую[27]. «Вкусвилл» начал серию встреч с потенциальными инвесторами, где обсуждается возможность проведения IPO.
«Вкусвилл» создал «дочку» для проекта «Глобо»
Например, в прошлом году, в разгар первой волны эпидемии коронавируса, дозванивающиеся по горячей линии могли услышать в трубке песню с пожеланием лёгкой смерти. Стоит отметить, что поучаствовавшая в рекламе продуктов "Вкусвилла" квир-семья проживает сейчас в Тбилиси. А сама рекламная акция прошла в преддверии первого в истории Грузии гей-парада, который состоялся 5 июля, расколов грузинское общество. Поддерживаемые Церковью грузинские гетеросексуальные мужчины захватили и разгромили офис организаторов акции "Тбилиси прайд". На улицах Тбилиси проходят массовые беспорядки.
Из физиков в продуктовые магнаты Андрей Кривенко "Вкусвилл" связан с именем 46-летнего Андрея Кривенко, который родился в подмосковном наукограде Черноголовке. В 1998 году Алашеев основал компанию "Агама", являющуюся лидером на российском рынке замороженной рыбы, где с 2004 по 2008 год Кривенко работал финансовым директором. По его собственным словам, он начал развивать в Москве одноимённую сеть магазинов, торгующих фермерскими молочными продуктами, имея на руках оригинальную идею и всего один миллион рублей. В 2012 году бизнесмен открыл сеть универсамов "Вкусвилл", где реализовывал не только молочку, но и другие "натуральные продукты".
С момента своего первого появления в регионе три года назад с запуска первой торговой точки в Краснодаре, ритейлер продолжает развиваться в регионе. Сегодня функционируют 25 точек, включая новый даркстор в Новороссийске. Этот стремительный рост онлайн-продаж обусловлен высоким спросом со стороны покупателей на различные сервисы доставки. Говоря про доступность, бренд вкладывает в это понятие в том числе и географическое расширение своего присутствия, а также максимальное покрытие сервиса бесплатной доставки.
Структура акционеров Вкусвилл. Финансовые показатели: выручка растёт! График выручки подтверждает высокие темпы роста бизнеса. Выручка компании Вкусвилл. Чистая прибыль показала сильный рост в 2018 и 2019 годах. Снижение прибыли в 2020 году связано с общим коронавирусным кризисом, а также с активной перестройкой компании в онлайн-сегменте. Чистая прибыль компании Вкусвилл. В первом квартале 2021 года выручка составила 35,77 млрд рублей. Также обратим внимание на чистый убыток в 0,11 млрд рублей.
Люди не любят брать ответственность в небезопасной среде, если за инициативу можно получить по голове. Такая практика существует, например, в госкорпорациях. А у нас в компании нет штрафов — мы считаем, что они вредны. Если кого-то нужно оштрафовать, то лучше его уволить. Предположим, сотрудник украл — штрафовать за это странно. Любой человек может принять неправильное решение, в худшем случае он нанесет вред покупателю. Но если сотрудника оштрафовать, он точно будет демотивирован. Отсутствие ошибок — это показатель, что человек вообще ничего не делает. У нас безопасная среда, и только в такой среде можно экспериментировать. Как вы думаете, будет ли система самоуправления развиваться в России, в которой превалирует жесткий стиль лидерства? Мне кажется, жесткие лидеры — это миф. Когда у нас в компании было 100 человек, потом 500, каждый раз находились люди, которые говорили: вот сейчас у вас бардак, хаос, вы еще подрастете, и вам точно станет хуже. На что мы отвечали, что живой объект при его увеличении становится еще стабильнее. Нам снова говорили, что в первый же кризис «ВкусВилл» точно накроется. А мы в пандемию стали в Москве онлайн-игроком номер один. Причем многие онлайн-игроки убыточные, а у нас этот канал прибыльный, несмотря на то, что доставка бесплатная. У вас есть для них аргументы? Про прибыльность онлайн-продаж я уже сказал. Кроме того, «ВкусВилл» всегда входил в число самых быстрорастущих компаний, в том числе в топ-200 продовольственных сетей журнала Forbes. Если такое могла сделать компания без внешних займов, то это говорит о многом. У ритейлеров есть такой показатель эффективности, как выручка с квадратного метра. Этот показатель — ерунда. Понятно, что у нас выручка с одного метра в 3—4 раза больше, чем у других ритейлеров, но мы такую цифру вообще не рассматриваем. Суть бизнес-модели обычного сетевого ритейла — продажа полок, поэтому для него очень важно, какой доход приносит каждый квадратный метр. Мы же никогда полки не продавали, для нас нет особой разницы между магазином площадью 80 кв. Точно так же мы никогда не подсчитывали средний чек и даже не знаем, какой он у нас. Нам все равно. Для нас это не важный показатель. Тогда какие показатели для вас важны? На этот показатель мы реагируем, если он вдруг начинает падать или расти. Все эксперименты, которые проводятся, во многом затрагивают именно выручку магазина. Сейчас для нас в первую очередь важны когорты покупателей. Например, амбассадоры, которые не ходят в другие магазины, а покупают только во «ВкусВилле». Их количество для нас основной показатель. Условный гибридный амбассадор покупает и онлайн, и офлайн, таких людей действительно много. То есть мы считаем нашу выручку в условных гибридных амбассадорах. Сколько у вас амбассадоров? По отчетам мы всегда видим, что амбассадоры — самые стабильные покупатели. У нас действительно становится меньше репертуарных клиентов, которые приходят во «ВкусВилл» за какими-то отдельными продуктами, а в основном покупают в другой рознице. Особенно ярко мы это видели в пандемию, когда люди минимизировали выходы на улицу и стали выбирать один магазин. Амбассадоры продолжили посещать «Вкусвилл» и даже стали больше покупать, но все репертуарные клиенты сократили покупки практически до нуля. С началом спецоперации наблюдаем похожую ситуацию. То есть даже потеря доходов не приводит к тому, что амбассадоры сокращают свои покупки. Это большая цифра. Ни одна компания не умерла от убытков, умирают от нехватки средств. Есть баланс между ростом и прибыльностью, плюс особенности бухучета. На начало 2021-го мы скопили большие депозиты, и в течение года решили их потратить, в том числе на открытие дарксторов. Если в начале года был актив, а в конце его нет, то по правилам бухучета образуется убыток. Сейчас у нас не такой рост, как в прошлом году, но мы прибыльны. Если в 2021 году мы тратили, то сейчас откладываем, потому что ситуация изменилась. Деньги и ликвидность у нас есть. Какова цель этого проекта? Вместо слова «бирюзовый» мы используем английское teal. Да и название «Биртех» вообще не звучит. А идея в следующем. Когда в компании один гений, тысяча помощников и бюрократия — это сильно мешает экономике. У российского бизнеса есть потребность в других подходах. Сейчас много говорят про алые океаны — бизнесу приходится бороться с другими компаниями, становиться более эффективными и, по сути, зарабатывать плохую прибыль. Потому что, когда рынок конкурентный, все делают одно и то же. В случае сетевой розницы — вплоть до цветовой гаммы и промо. Это можно делать, если в компании работает менеджмент 1. А если нет приказов, иерархии и планирования, то люди начинают искать голубые океаны, доносить какую-то другую ценность до потребителя. Хорошая рыночная экономика развивается, когда много голубых океанов, компании не копируют чужие модели или продукты, а пытаются развивать новые. Поэтому мы запустили фонд TealTech, который работает на потребительских рынках. Мы хотим добиться высокой инвестиционной отдачи, не ставя прибыльность основной целью. То есть вы вкладываете деньги в компании, которые создают голубые океаны? Да, именно так. А еще мы их учим. Наш фонд создан предпринимателями, а не финансовыми менеджерами. Мы инвестировали в более 100 компаний, из них около 15 крупных, а у одной из них в этом году ожидается выручка свыше 3 млрд руб. В отличие от других фондов, нам неинтересны маленькие доли, и мы выстраиваем партнерские отношения. Мы больше похожи на мини-equity фонд. Вы участвуете в управлении этими компаниями? Мы помогаем, чем можем, но без приказов. Встречи проходят раз в квартал. У нас нет задачи войти в совет директоров, да их там и нет. Наша модель партнерства — по сути, тот же голубой океан. Допустим, предприниматель построил бизнес на 50—100 млн руб. Но перейти от оборота в 100 млн руб. Предприниматели начинают делать то, что написано в книжках: строить иерархию, планирование, бюджеты, KPI. У многих на этом все останавливается, и миллиарда уже не достичь. TealTech же говорит, что есть альтернативные модели менеджмента. То есть ваши подопечные внедряют принципы Beyond Taylor? Каждая компания использует их по-своему. Почти все пытаются избегать иерархии, это действительно важно. С экспериментированием есть проблемы, потому что можно делать эксперименты ради экспериментов. В Beyond Taylor важно изучать факты, а не истории. По сути, мы учим людей заботиться об ИТ-системах. В модели «начальник — подчиненный» человеку неважно, какой результат он получил, начальник как-то оценил, и ОК. А когда ты самостоятелен и никто не дает тебе обратную связь, можно сильно ошибиться. Каждый наш магазин и офис постоянно отслеживают свои показатели, еженедельно обсуждаем итоги. Это очень важно именно в нашей системе, потому что другого мерила нет. Естественно, собираем обратную связь от покупателей, смотрим в динамике. Такая культура позволяет намного корректнее работать с экспериментами. Условно говоря, запустили в Сочи эксперимент с использованием разных цен и можем прямо сегодня смотреть, что происходит. Это сложная культура, она не так просто дается небольшим компаниям. Когда бизнес растет, финансовый учет очень важен. И это большая часть нашего консалтинга. Вы отсматривали сотни компаний прежде, чем инвестировать. Какие, на ваш взгляд, слабые стороны у российских предпринимателей? Многие компании проседают по финансам.
Основатель сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко: «Меня в компании игнорируют»
Вкусвилл – последние новости. Продуктовый ритейлер "ВкусВилл" выкупил бренд и основные активы сети семейных кафе "АндерСон". 86,05% акций «Вкусвилла» принадлежит АО «Эволюционная цель» и ООО «Проект Избенка», 1,79% — основателю компании Андрею Кривенко. По данным ЕГРЮЛ, 12,16% ООО «Вкусвилл» принадлежит фондам Baring Vostok, 1,76% — основателю сети Андрею Кривенко, 86,08% через ООО «Проект “Избенка”» и АО «Эволюционная цель» владеет Евгений Лисицын. Я ехала на интервью с Андреем Кривенко — основателем магазинов «ВкусВилл» и «Избёнка» — человеком, который получил премию «Предприниматель года-2016» по версии РБК. Кривенко через АО «Эволюционная цель» и ООО «Проект Избенка» владеет 86,05% «Вкусвилла». • Честная эволюционная цель полезная всем – лучшее для маркетинга!
Основатель сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко: «Меня в компании игнорируют»
Новости, кейсы, статьи по тегу #Вкусвилл в интернет-журнале Секрет фирмы. Сеть супермаркетов «ВкусВилл» скорректировала планы по развитию в Петербурге. Три цели компании: целостность, самоуправление и эволюция, базируемая на инновациях. Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою, принадлежит 86,05% АО (станет ПАО) «ВкусВилла» и еще 1,79% акций Кривенко владеет напрямую. Эволюционная цель не должна сводиться к получению прибыли – при бирюзовом управлении деньги рассматриваются как ресурс компании, а не смысл ее существования.