Ритейлер «Вкусвилл» проведет внеочередное собрание акционеров, на котором будут обсуждаться несколько вопросов, в том числе отказ от статуса публичной компании, отказ от размещения дополнительных акций для увеличения уставного капитала. “Полезная еда для здорового питания доступна каждому”. Как «ВкусВилл» работает без начальников и приказов. Последние новости по теме Вкусвилл: Основательница "Андерсон" назвала причины продажи бизнеса. Вкусвилл – последние новости. Продуктовый ритейлер "ВкусВилл" выкупил бренд и основные активы сети семейных кафе "АндерСон".
«Мы договорились со "Вкусвиллом"»
- Комментарии
- Во имя покупателя: опыт успешного брендинга от компании «ВкусВилл»
- Меню в шапке
- Эволюционная цель вкусвилл как звучит
«Вкусвилл» планирует в сентябре сообщить о планах относительно IPO
Согласно ЕГРЮЛ, 12,16% ООО «Вкусвилл» принадлежит фондам Baring Vostok, 1,79% у основателя сети Андрея Кривенко, остальным через ООО «Проект "Избенка"» и АО «Эволюционная цель» владеет Евгений Лисицын. На 2019 год Андрею Кривенко напрямую принадлежат 1,79% «Вкусвилл», а через АО «Эволюционная цель» – еще 85,19%. Новости, кейсы, статьи по тегу #Вкусвилл в интернет-журнале Секрет фирмы.
Основной владелец «ВкусВилла» передаст сотрудникам 20% акций ритейлера
Основной пакет акций "Вкусвилла" по-прежнему контролирует ООО "Проект Избёнка", которое с 2017 года принадлежит ООО "Эволюционная цель" (ещё одна отсылка к "бирюзовому управлению"), учредителем которого является некий Евгений Лисицын из Ростовской области. Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05% АО (станет ПАО) «Вкусвилл», и еще 1,79% акций напрямую. увеличение количества клиентоцентричных компаний в России. Автор бестселлера «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так» и книги «Энергия клиента. Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05 % АО «Вкусвилл», и ещё 1,79 % акций напрямую[27].
Неуспех ценностный
- Высшая цель и самоуправление
- "Вкусвилл" планирует отказаться от дополнительной эмиссии акций
- Сеть «ВкусВилл» задумалась об IPO
- «Вкусвилл» уходит из Донбасса. История одного троллинга
- Блиц-опрос
- Как устроен бизнес сети «ВкусВилл»
Основатель "Вкусвилла" не исключил привлечение стратегического инвестора вместо IPO
В кодексе «ВкусВилл» появилась еще одна цель: построить культуру эволюционного управления у себя, доказать ее эффективность в России и «посеять» по всей стране. А как сотруднику ещё до старта понять, чем его идея поможет ВкусВиллу двигаться к эволюционной цели? По данным ЕГРЮЛ, 12,16% ООО «Вкусвилл» принадлежит фондам Baring Vostok, 1,76% — основателю сети Андрею Кривенко, 86,08% через ООО «Проект “Избенка”» и АО «Эволюционная цель» владеет Евгений Лисицын. Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому принадлежит 86,05% «Вкусвилла».
«ВкусВилл» снижает темп. Торговая сеть изменила планы развития в Петербурге
86% акционерного капитала контролируется структурами «Проект Избенка» и «Эволюционная цель». Последние новости по теме Вкусвилл: Основательница "Андерсон" назвала причины продажи бизнеса. «ВкусВилл» принадлежит на 86,08% ООО «Проект "Избёнка"» и АО «Эволюционная цель» Евгения Лисицына, 12,16% владеет фондам Baring Vostok, 1,76% — её основатель Андрей Кривенко. Если говорить про глобальную эволюционную цель «ВкусВилла», то это изменение продуктовой розницы в России. Последние новости по теме Вкусвилл: Основательница "Андерсон" назвала причины продажи бизнеса.
Владелец «ВкусВилла» Андрей Кривенко передаст сотрудникам 20% акций сети
Но точных дат, объема и цены размещения пока нет. Интерес инвесторов к данному ритейлеру подогревается давно: слухи об IPO ходят уже не первый год. Также многие помнят ситуацию со скандальной рекламной акцией, в центре которой Вкусвилл оказался этим летом. Все эти события только повысили популярность компании. По мнению Wall Street Journal, стоимость компании составит от 3 до 5 млрд долларов. Кому принадлежит Вкусвилл? Конечный бенефициар данных структур — Андрей Кривенко, основатель компании.
Структура акционеров Вкусвилл. Финансовые показатели: выручка растёт!
По данным на 2016 год, совокупная выручка обеих компаний составила 18,5 млрд рублей [8] , количество сотрудников — около 3,5 тыс. Владельцем обеих компаний является основатель сети Андрей Кривенко. С 2017 года компания начала открывать магазины за пределами Москвы и Подмосковья в соседних областях и Санкт-Петербурге [10]. В том же году компания вошла в рейтинги РБК , заняв 489-е место среди 500 крупнейших компаний России [11] , а также 3-е место из 50 самых быстрорастущих компаний России [8].
В мае 2019 года компания стала соучредителем ООО «Парим-варим», созданного для развития собственной сети кулинарии [12]. В мае 2020 года открылся первый магазин VkusVill в Амстердаме [14].
RU - Ритейлер "Вкусвилл" начала серию встреч с потенциальными инвесторами, где обсуждается возможность IPO, пишет "Коммерсантъ" со ссылкой на источники. Обсуждение находится на начальном этапе, поэтому пока еще не выбраны андеррайтеры и не конкретизируются детали возможной сделки.
В новых магазинах, которые позиционировались как "супермаркеты натуральных продуктов", стали продаваться продукты немолочных категорий.
Об этом ТАСС сообщил представитель пресс-службы компании. Ранее «Вкусвилл» опубликовал повестку предстоящего собрания акционеров, из которой следовало, что компания рассматривает возможность отказаться от размещения дополнительных акций для увеличения уставного капитала. Также в повестку включен вопрос о внесении в устав изменений, исключающих указание на то, что общество является публичным, и об обращении в Банк России с заявлением об освобождении от обязанности раскрывать информацию, предусмотренную законодательством РФ о ценных бумагах.
"Вкусвилл" назвал структуру мажоритария Кривенко продающим акционером в потенциальном IPO
| "Вкусвилл" планирует отказаться от дополнительной эмиссии акций - ТАСС | «ВкусВилл» никогда не ставил своей целью покорить Россию. |
| «Вкусвилл» допустил отказ от IPO в пользу привлечения стратегического инвестора - Ведомости | “Полезная еда для здорового питания доступна каждому”. |
Ритейлер "Вкусвилл" может провести IPO
Инвестиции в открытие одного магазина составляли около 6,5 млн рублей. Сейчас сеть «ВкусВилл» насчитывает 115 магазинов в Петербурге из них шесть закрыты на ремонт и семь точек в Ленобласти. При этом «ВкусВилл» решил отказаться от развития мини-маркетов площадью около 100 м2 и неполным ассортиментом товаров в 1,5 тыс. SKU полный — 2,5 тыс. Сеть планирует увеличить площадь вновь открываемых магазинов до 200 м2. Небольшие магазины сеть закрывать не планирует: их будут либо ремонтировать, присоединяя соседние помещения, либо «перевозить» в помещения большей площади в той же локации. Параллельно ретейлер делает ставку на развитие онлайн-продаж и ищет площадки для создания новых дарксторов сейчас у компании действует три таких объекта в Петербурге. Мы бежим за спросом и видим, что количество заказов растет: по итогам прошлого года их количество составило около 10,5 млн.
А вы — ей: «Да нет. Мы мир хотим изменить». И она так закатывает глаза и говорит: «Ну, начинается». Люди почему-то думают, что мощные предприниматели делают бизнес ради денег. Когда у вас эта история вообще появилась? Я имею, в виду про изменение мира. Они же как раз про это. Мы недавно встречались со Львом Хасисом — это первый заместитель председателя правления Сбербанка. И он сказал, что мир изменился, и те люди, которые занимаются бизнесом только ради получения денег, они их не заработают.
А если ты делаешь что-то, от чего мир станет лучше, то ты будешь хорошо зарабатывать. Короче, принцип простой: «Делайте классные вещи, которые нравятся, и они будут оплачены». Я знаю, что вы многих принципов Коллинза придерживаетесь: «сначала пули, потом ядра», 20-милльный марш. А как вы думаете, о чем молчат книжки про бизнес? Идея такая: очень много вещей основывается на положительном опыте. Например, считается, что дельфин, если находит людей в море, то он спасает их, выталкивая к берегу. Но подсчитать, какое количество людей дельфин «утопил», толкая их в противоположную сторону, невозможно. Просто никто из людей, утопленных дельфинами, нам об этом не может сказать. Мы очень часто строим свои выводы на положительном опыте.
И это неправильно. Ведь есть те, кто применял эти же инструменты, но у них не получилось. Просто мы о них не знаем, потому что «неудачников» не зовут выступать на бизнес-конференциях. Не успело слово появиться, а его уже опошлили. Мы просто помним, что организация — это живой организм. Есть механистические структуры, а есть органистические. Механистическая модель организации — это про бюрократию, про надзор, про KPI. А органистическая модель — она живая. Это те структуры, которые способны изменяться.
У них нет четких правил, рутины, надзора и они очень адаптивные. То есть нет четкого плана продаж. Это же вообще нонсенс для магазинов. А дети тоже в KPI? Из выступления Андрея на дне открытых дверей для покупателей: «KPI — это зло! Мы в свое время прошли через систему сбалансированных показателей ССП. Мне нравилась эта идеология, но для нас это был такой мыльный пузырь. В конце года, например, подводим итоги. И сотрудники сами стали говорить, что оцифровка результата приводит к тому, что мы начинаем работать только на этот показатель, не обращая внимания на компанию в целом, не замечая ничего вокруг.
А люди у нас работают, извините, очень толковые». И мы решили сделать своих продавцов счастливыми. Например, мы полностью отменили не только KPI, но и любые попытки штрафов на уровне магазина. В нашей компании штрафов никогда не было, но в отдельно взятых магазинах находились «умники», которые городили огород… Считали, что штрафы — это эффективно и мотивирует продавца лучше работать. Но мы им все объяснили. Недавно я разговаривала с сооснователем «Рокетбанка» Михаилом Провизионом, и он рассказывал, что набирая людей в колл-центр, они смотрят, чтобы у человека было хотя бы малейшее проявление эмпатии.
Как один почётный железнодорожник двух миллиардеров напугал «Мы договорились со "Вкусвиллом"» Премьер-министр ДНР Евгений Солнцев показал себя редкостным троллем. Мы привыкли, что во главе боевых регионов находятся суровые мужики с автоматами. Но с конца 2010-х туда постепенно приходят люди совершенно иного склада — российские управленцы, представители чиновных кругов и крупных команий.
Почётный железнодорожник Евгений Александрович — из их числа. На донецком телеканале «Юнион» вышел сюжет , в котором Солнцев говорил о том, что цены на продовольствие в регионе снизятся, когда туда придут появятся отечественные сети и упростится логистика. Надо строить логистические центры, доставлять туда продукты большими партиями и уже развозить по магазинам на «Газелях». И далее без тени иронии Солнцев уточняет: «Мы договорились со "Вкусвиллом"». Простите, что? Мы же все понимаем, что такое «Вкусвилл». А современный Донбасс — мягко говоря, не самая богатая её часть. Сама идея призвать «Вкусвилл», чтобы снизить цены, балансирует между стилями Рабле и Кафки. Нет, логистический опыт у компании есть, определённые мощности тоже, но ей решительно нечего делать на полувоенных территориях.
Почему же Солнцев назвал именно эту компанию? Просто так, для примера, ляпнуть про «Вкусвилл» мог какой-нибудь неотёсанный вояка, не отличающий земляничного смузи от молочного коктейля с клубникой. Солнцев, конечно, тоже не в ВШЭ учился, но всё-таки в экономике и брендах разбирается.
Ретейлер впервые раскрыл и результаты работы за рубежом: в 2020 году сеть открыл первый магазин в Амстердаме, его выручка в прошлом году достигла 13,4 млрд руб.
Эволюционная цель вкусвилл как звучит
Выручка компании Вкусвилл. Чистая прибыль показала сильный рост в 2018 и 2019 годах. Снижение прибыли в 2020 году связано с общим коронавирусным кризисом, а также с активной перестройкой компании в онлайн-сегменте. Чистая прибыль компании Вкусвилл. В первом квартале 2021 года выручка составила 35,77 млрд рублей.
Также обратим внимание на чистый убыток в 0,11 млрд рублей. Это немного, но снижение прибыльности при растущей выручке говорит о росте затрат, с которыми компания пока не совсем справляется. Точки роста и риски Согласно долгосрочной стратегии развития, Вкусвилл планирует и дальше расти за счет открытия новых магазинов и развития сети онлайн-продаж. Основные риски компания видит именно в онлайн-сегменте: высокая конкуренция и демпинг со стороны крупных торговых сетей.
Создатель "Вкусвилла" Андрей Кривенко считается приверженцем так называемого бирюзового управления, когда сотрудникам даётся максимум автономии, что, по его мнению, "увеличивает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения её эволюционной цели". Поэтому не исключено, что компания действительно пала жертвой излишне смелой инициативы пиарщиков. Однако не исключено, что открытое обращение к европейской повестке связано с тем, что в прошлом году "Вкусвилл" начал открыто позиционировать себя международной компанией. В 2019 году он занял 143-е место в рейтинге 200 крупнейших компаний страны с чистой выручкой 82,7 миллиарда рублей. Странное расхождение в цифрах компания объяснила возросшими расходами. В том числе это могли быть расходы, связанные с попыткой экспансии на западные рынки. Прошлой весной компания начала покорение Европы, открыв магазины в Амстердаме и Париже.
Согласно данным нидерландского бизнес-реестра, в феврале 2020-го была зарегистрирована компания Vkusvill Netherlands B.
Монополия в хорошем смысле — когда потребитель какой-то продукт ассоциирует с одной компанией. Понятно, что другие игроки пытаются ее копировать. Но никому пока не удалось скопировать «ВкусВилл». Потому что наше преимущество в том, что мы все делаем искренне, мы целостные, у нас сотрудники небезразличные, все наши лозунги не искусственные.
И это очень сложно повторить. А высокая узнаваемость бренда — следствие того, что продукт компании и люди, его создающие, неразделимы. Чтобы скопировать «ВкусВилл», надо скопировать сотрудников «ВкусВилла». Сколько людей у вас работает? Всего около 30 тыс.
В офисе примерно 1500 человек, 15 тыс. Еще есть курьеры, но формально они не наши сотрудники, а самозанятые. Обычно продавцы — не самые лояльные сотрудники. Как сделать их вовлеченными и преданными? В свое время мы прочитали книгу Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь».
Он описывал собственную компанию, автомобильного дилера, перечислял много практик. Мы с продавцами собирались и читали главу за главой, а потом обсуждали. Одна из основных идей автора — берите на работу человека, который любит клиентов. У нас так и получается. Нам подходят продавцы, которые хорошо относятся к покупателям.
Другая история — дарксторы. Туда идут работать люди, которые не очень любят общаться, зато готовы собирать заказы. Советское отношение «вас много, а я одна» всегда чувствуется. Буквально по первым пяти минутам общения понятно, будет ли для кандидата входящий клиент обузой, из серии «пришла работа», либо, наоборот, он будет ему рад и готов помочь. Но в рознице часто выбирать не приходится — очередь желающих работать продавцами не стоит.
Это только кажется. Например, курьеров в Москве больше миллиона, и если вам нужно нанять тысячу, то это капля в море. Точно так же и с продавцами. Их реально много. В системе самоуправления сотрудники должны брать на себя ответственность, но большинству людей не нравится это делать.
Вы сталкиваетесь с такой проблемой? Люди не любят брать ответственность в небезопасной среде, если за инициативу можно получить по голове. Такая практика существует, например, в госкорпорациях. А у нас в компании нет штрафов — мы считаем, что они вредны. Если кого-то нужно оштрафовать, то лучше его уволить.
Предположим, сотрудник украл — штрафовать за это странно. Любой человек может принять неправильное решение, в худшем случае он нанесет вред покупателю. Но если сотрудника оштрафовать, он точно будет демотивирован. Отсутствие ошибок — это показатель, что человек вообще ничего не делает. У нас безопасная среда, и только в такой среде можно экспериментировать.
Как вы думаете, будет ли система самоуправления развиваться в России, в которой превалирует жесткий стиль лидерства? Мне кажется, жесткие лидеры — это миф. Когда у нас в компании было 100 человек, потом 500, каждый раз находились люди, которые говорили: вот сейчас у вас бардак, хаос, вы еще подрастете, и вам точно станет хуже. На что мы отвечали, что живой объект при его увеличении становится еще стабильнее. Нам снова говорили, что в первый же кризис «ВкусВилл» точно накроется.
А мы в пандемию стали в Москве онлайн-игроком номер один. Причем многие онлайн-игроки убыточные, а у нас этот канал прибыльный, несмотря на то, что доставка бесплатная. У вас есть для них аргументы? Про прибыльность онлайн-продаж я уже сказал. Кроме того, «ВкусВилл» всегда входил в число самых быстрорастущих компаний, в том числе в топ-200 продовольственных сетей журнала Forbes.
Если такое могла сделать компания без внешних займов, то это говорит о многом. У ритейлеров есть такой показатель эффективности, как выручка с квадратного метра. Этот показатель — ерунда. Понятно, что у нас выручка с одного метра в 3—4 раза больше, чем у других ритейлеров, но мы такую цифру вообще не рассматриваем. Суть бизнес-модели обычного сетевого ритейла — продажа полок, поэтому для него очень важно, какой доход приносит каждый квадратный метр.
Мы же никогда полки не продавали, для нас нет особой разницы между магазином площадью 80 кв. Точно так же мы никогда не подсчитывали средний чек и даже не знаем, какой он у нас. Нам все равно. Для нас это не важный показатель. Тогда какие показатели для вас важны?
На этот показатель мы реагируем, если он вдруг начинает падать или расти. Все эксперименты, которые проводятся, во многом затрагивают именно выручку магазина. Сейчас для нас в первую очередь важны когорты покупателей. Например, амбассадоры, которые не ходят в другие магазины, а покупают только во «ВкусВилле». Их количество для нас основной показатель.
Условный гибридный амбассадор покупает и онлайн, и офлайн, таких людей действительно много. То есть мы считаем нашу выручку в условных гибридных амбассадорах. Сколько у вас амбассадоров? По отчетам мы всегда видим, что амбассадоры — самые стабильные покупатели. У нас действительно становится меньше репертуарных клиентов, которые приходят во «ВкусВилл» за какими-то отдельными продуктами, а в основном покупают в другой рознице.
Особенно ярко мы это видели в пандемию, когда люди минимизировали выходы на улицу и стали выбирать один магазин. Амбассадоры продолжили посещать «Вкусвилл» и даже стали больше покупать, но все репертуарные клиенты сократили покупки практически до нуля. С началом спецоперации наблюдаем похожую ситуацию. То есть даже потеря доходов не приводит к тому, что амбассадоры сокращают свои покупки. Это большая цифра.
Ни одна компания не умерла от убытков, умирают от нехватки средств. Есть баланс между ростом и прибыльностью, плюс особенности бухучета. На начало 2021-го мы скопили большие депозиты, и в течение года решили их потратить, в том числе на открытие дарксторов. Если в начале года был актив, а в конце его нет, то по правилам бухучета образуется убыток. Сейчас у нас не такой рост, как в прошлом году, но мы прибыльны.
Если в 2021 году мы тратили, то сейчас откладываем, потому что ситуация изменилась. Деньги и ликвидность у нас есть. Какова цель этого проекта? Вместо слова «бирюзовый» мы используем английское teal. Да и название «Биртех» вообще не звучит.
А идея в следующем. Когда в компании один гений, тысяча помощников и бюрократия — это сильно мешает экономике. У российского бизнеса есть потребность в других подходах. Сейчас много говорят про алые океаны — бизнесу приходится бороться с другими компаниями, становиться более эффективными и, по сути, зарабатывать плохую прибыль. Потому что, когда рынок конкурентный, все делают одно и то же.
В случае сетевой розницы — вплоть до цветовой гаммы и промо. Это можно делать, если в компании работает менеджмент 1. А если нет приказов, иерархии и планирования, то люди начинают искать голубые океаны, доносить какую-то другую ценность до потребителя. Хорошая рыночная экономика развивается, когда много голубых океанов, компании не копируют чужие модели или продукты, а пытаются развивать новые. Поэтому мы запустили фонд TealTech, который работает на потребительских рынках.
Мы хотим добиться высокой инвестиционной отдачи, не ставя прибыльность основной целью. То есть вы вкладываете деньги в компании, которые создают голубые океаны? Да, именно так. А еще мы их учим. Наш фонд создан предпринимателями, а не финансовыми менеджерами.
Мы инвестировали в более 100 компаний, из них около 15 крупных, а у одной из них в этом году ожидается выручка свыше 3 млрд руб. В отличие от других фондов, нам неинтересны маленькие доли, и мы выстраиваем партнерские отношения.
Существует несколько вариантов классификации организаций по типу управления, в которых используется цветовая кодировка: каждому типу соответствует свой цвет. Заимствуя некоторые идеи Лалу, можно представить типичные подходы к управлению организацией в виде палитры, где с черным цветом ассоциируется отсутствие управления, то есть полная анархия, а с белым — идеальная система из будущего. Пурпурный цвет соответствует классической современной корпорации, которая находится в состоянии вечной войны — как внутренней между подразделениями и между сотрудниками , так и внешней конкурентная борьба между компаниями. И наконец, бирюзовый цвет служит для обозначения организации с плоской структурой — самоуправляемой команды, в которой нет руководителей.
В любой организации, как и в стиле управления любого руководителя, в тех или иных пропорциях смешаны все эти подходы, но один из них обязательно преобладает. В современном бизнесе чаще всего встречаются организации с доминированием желтого, зеленого и пурпурного типов управления. Для предприятий этих трех типов уже разработаны и проверены на практике схемы перехода к бирюзовому управлению. Бирюзовая концепция возникла как попытка преодолеть неискоренимые проблемы современного бизнеса, и прежде всего — классических пурпурных корпораций. Эти проблемы — высокие управленческие расходы, хроническая перегруженность руководителей и демотивация рядового персонала, всеобщее нежелание брать на себя ответственность и внутрикорпоративные конфликты. Реализация проектов и решение возникающих проблем, как правило, протекают медленно, обходятся дорого, а результаты оставляют желать лучшего.
Неистребимость этих проблем наводит на вывод о том, что хорошие результаты отдельных компаний объясняются лишь благоприятным стечением обстоятельств. Бирюзовый подход призван исключить саму возможность возникновения перечисленных пороков. Центральная идея этого подхода: управлять людьми невозможно, мы можем управлять только своим влиянием на них. Организация — это организм, а не механизм. Влияние осуществляется каждым словом и поступком, любым жестом или проявлением мимики и даже молчанием, бездействием или отсутствием реакции. Бирюзовые принципы позволяют превратить организацию в гибкий саморегулирующийся и саморазвивающийся организм, в котором заложено стремление к постоянному росту и совершенствованию.
Эволюционная цель не должна сводиться к получению прибыли — при бирюзовом управлении деньги рассматриваются как ресурс компании, а не смысл ее существования. Организации, выбравшие бирюзовый путь, ставят перед собой высокие общественно-полезные цели, которые для них важнее собственного блага. Целостный человек искренен, открыт и честен перед собой и коллегами, получает удовольствие от работы. Для компаний с бирюзовым управлением важен не только труд, но и сами люди — их личность, эмоции, человеческие качества. Штрафовать сотрудников в компаниях бирюзового типа категорически запрещается. Даже если вы откажетесь выполнить просьбу коллеги, никаких санкций не последует.
Отсутствие наказаний не означает отсутствие ответственности. Напротив, права и ответственность в организациях с бирюзовым управлением неразрывно связаны: получая право на самостоятельные решения, человек одновременно принимает на себя ответственность за них. Когда все необходимые полномочия предоставляются, он дает обещание. Сотрудники совершенно свободны в выборе способов выполнения данных ими обещаний. Сроки выполнения обещаний, как правило, не оговариваются, так как на практике это лишь замедляет работу: обычно люди склонны запрашивать на выполнение задачи намного больше времени, чем нужно в реальности. Любому человеку удобнее жить в таком режиме, когда он сам определяет… чем заняться сначала, а чем потом, — тогда и результат выдается по максимуму.
Когда у сотрудника появляется дублер, внутренние клиенты получают возможность выбирать, к кому из исполнителей обратиться. Вознаграждение каждого из них зависит от объема работы, выполненной по заказу клиентов. Во-первых, этот механизм помогает, если сотрудник то и дело нарушает свои обещания. Неэффективного работника никто не наказывает — он просто естественным путем остается без заказчиков, и через два месяца компания с ним прощается. В-третьих, можно объективно сравнить качество работы дублеров. Наконец, если один из сотрудников увольняется, это не приводит к остановке рабочего процесса.
Соответственно, они же несут ответственность за наем и обучение дублеров. В организациях, строящих свою работу на основе бирюзового управления, широко практикуются следующие принципы. К каждому коллеге, партнеру, контрагенту изначально относятся как к заслуживающему доверия. Как показывает опыт, издержки на внедрение различных мер безопасности обычно обходятся дороже, чем ущерб, которого удается с их помощью избежать. Впрочем, доверие не подразумевает исключения проверки. Полная информационная открытость.
У каждого сотрудника есть полный доступ ко всей корпоративной информации, в том числе финансовой. Размер оклада коллег ни для кого не секрет. Такая открытость способствует справедливой оплате труда и помогает предотвращать финансовые махинации недобросовестных сотрудников. Отказ от бюджетов. Вместо бюджетирования применяется ежедневный контроль за движением денежных средств, расходами и доходами предприятия. Сотрудники, имеющие право на расходование средств, несут ответственность за его результаты.
Расходы снижаются: никто не пытается на всякий случай запросить бюджет побольше, а потом любой ценой его освоить. Отказ от планов. Известно, что официально утвержденные планы лишь тормозят работу, так как исполнители обычно стараются сделать план заведомо выполнимым и ни в коем случае его не перевыполнить. Отказ от привилегий. Любые знаки особого статуса — личный секретарь, отдельный кабинет и так далее — недопустимы. Отказ от ключевых показателей эффективности.
Конечно, показатели работы нужно отслеживать и анализировать, но не стоит ставить в зависимость от них вознаграждение сотрудников. Последнее часто лишь вредит делу, подталкивая сотрудников добиваться нужных цифр любыми путями, в том числе нечестными и вредными для бизнеса. Книга под видео. Принимая решение, сотрудник обязан узнать точку зрения коллег, но имеет право с ней не согласиться. Ответственность за итоговое решение несет лишь он один. Гибкая организационная структура.
В компаниях с бирюзовым управлением избегают жесткой фиксации корпоративной структуры. Например, в компании Valve США вообще нет отделов, а рабочие столы оборудованы колесиками, чтобы сотрудники, работающие над одним проектом, могли расположиться вместе. Отказ от иерархии. В компаниях с бирюзовой системой отсутствует корпоративная иерархия, но при этом каждый имеет возможность называть себя хоть директором например, по закупкам , хоть президентом например, если нужно представлять компанию на мероприятии. Карьерного роста как такового нет. Каждый сотрудник стремится занять не более высокую, а более интересную для себя должность.
Кроме того, бирюзовое управление способствует выявлению в коллективе людей, обладающих главным лидерским качеством — готовностью брать на себя ответственность. Но лидеры в таких организациях — это не начальники, а скорее координаторы, тренеры и мотиваторы; они помогают коллегам повышать свою самостоятельность и эффективно взаимодействовать в команде. Есть искушение думать, что бирюзовое управление возникнет в компании само собой — стоит лишь лидеру создать группу приверженцев бирюзовых идей или просто самоустраниться, призвав коллектив к самоорганизации. Не надейтесь! Без лидера, который вдохновляет и поддерживает, процесс трансформации быстро заглохнет. Методы перевода организации на бирюзовое управление можно применять как по отдельности, так и вместе.
Если вы глава компании, начните с себя. По мере того как будет меняться ваше влияние на окружающих, будет меняться и вся организация. Делитесь этими наблюдениями с коллегами. Организуйте группу добровольцев по преодолению собственной нецелостности — в команде единомышленников легче работать над собой. Пусть компания сформулирует свои обещания-обязательства перед клиентами, а затем обещания дадут все ее подразделения и каждый сотрудник в отдельности предварительно затребовав и получив необходимые для выполнения этих обещаний права. Можно пойти и более коротким путем: просто передать сотрудникам права, которых им не хватает для качественного выполнения их обязанностей.
Запустите в компании процесс непрерывных изменений. Прежде всего нужно искоренить в коллективе страх совершить ошибку. Любое решение рассматривайте как проверку гипотезы. Такой подход позволяет быстро и дешево тестировать множество возникающих идей и оперативно внедрять самые перспективные. Популяризатором бирюзовых принципов может быть даже один сотрудник, которому удалось успешно использовать их для решения застарелых проблем. Чтобы развеять страх перед переменами, предоставьте коллегам как можно больше информации о бирюзовой системе и объясните, что реформы не являются необратимыми: если результаты разочаруют, компания всегда сможет вернуться на исходные позиции.
Убедить скептиков поможет рассказ о положительном опыте организаций, уже перешедших на бирюзовое управление. С 2009 года она без использования заемных средств проделала путь от четырех молочных киосков в Москве до торгово-розничной сети из свыше 1000 продуктовых магазинов, охватывающей всю европейскую часть России. Руководство попыталось связать обещания с ключевыми показателями эффективности, однако этот эксперимент дал отрицательные результаты, и в 2014 году его свернули. В том же году компания вошла в сотню крупнейших розничных предприятий России. Время подталкивает современные организации смелее брать на вооружение бирюзовые принципы. Сегодня от руководителей требуется не столько отдавать приказы, сколько прислушиваться к своему коллективу и чутко налаживать взаимодействие с людьми.
Как никогда важна способность бизнеса быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Сотрудники хотят, чтобы их труд был осмысленным, служил высоким целям, а также способствовал обретению целостности, без которой не справиться со стрессами современной жизни. Бирюзовое управление — отличный ответ на эти вызовы сегодняшнего дня.
Назад в будущее: Андрей Кривенко об эволюционной цели ВкусВилл | Все о цепях поставок
Вопреки убеждённости многих, ВкусВилл не является бирюзовой компанией, на самом деле система управления названа Beyond Taylor — это зарегистрированный товарный знак и консалтинговая компания, цель которой — обучать других. Кривенко через АО "Эволюционная цель" и ООО "Проект Избенка" владеет 86,05% "Вкусвилла". Если говорить про глобальную эволюционную цель «ВкусВилла», то это изменение продуктовой розницы в России.