Роль культуры безопасности в многопрофильных компаниях Во-первых, наличие культуры безопасности позволяет создать осведомленную и ответственную рабочую среду.
Каков уровень культуры безопасности в российских компаниях?
А для этого у него должно быть развито естественное безопасное поведение. Все что он делает, он должен делать максимально безопасно. Для специалистов по охране труда также провели обзорную экскурсию по компрессорной станции «Березанская», которая находится в самом центре Краснодарского края и обеспечивает транспорт газа потребителям не только в 17 районов Краснодарского края, но и в республику Адыгею. Желаем вам профессиональных взлетов и успехов, процветания вашей организации и сотрудничества на долгие годы», — говорит главный специалист отдела трудовых отношений, охраны труда и взаимодействия с работодателями Татьяна Лихачёва.
Разработать инструмент по обучению работников с помощью VR- технологий.
Таким образом, стремление к безопасности — это коллективная работа с участием каждого. Она должна начаться с четкого осознания каждым работни- ком, вне зависимости от его положения, как его действия и решения могут по- влиять на безопасность всего коллектива. В ходе написания работы было изучено понятие «культура безопасно- сти», в том числе рассмотрены этапы развития культуры безопасности. Изучено влияние национальной культуры на культуру безопасности предприятия, а именно, как национальные ценности и убеждения могут непосредственно вли- ять на восприятие безопасности работником организации.
Проанализирована статистика производственного травматизма на пред- приятии, на основе несчастных случаев. Были выявлены причины опасных дей- ствий работников. Проведен обзор существующих инструментов по развитию культуры безопасности.
Всему этому сопутствовал один важный призыв, звучащий со всех экранов и каналов — соблюдайте социальную дистанцию. Кто из вас задумывался, к каким последствиям приведёт эта рекомендация? Насколько увеличение физической дистанции которую теперь принято называть «социальной» между родственниками, коллегами и просто прохожими, повлияет на отношения между людьми, внутри семей, трудовых коллективов, между организациями и государствами? Не приведёт ли это к разрыву более глубинных связей и разделению общества, которым теперь станет управлять ещё проще, поскольку мы теперь все всегда «онлайн» и «на связи». С сожалением приходится признать, что к предыдущему образу жизни и работы мы скорее всего уже не вернемся никогда.
Как это повлияет на безопасность?
В итоге на совещании было принято решение рекомендовать всем руководителям дивизионов рассмотреть возможность внедрения института уполномоченных менеджеров по культуре безопасности. Клуб лучших практик Глава «Росатома» в заключительном слове подчеркнул, как важно при развитии культуры безопасного поведения поощрять неформальный подход, вести поиск самых разных методов вовлечения людей. Он предложил создать неформальное объединение предприятий отрасли, которые будут заниматься развитием культуры безопасного поведения. Культура безопасного поведения в отрасли будет на высоком уровне только тогда, когда сотни, а может быть, тысячи неправильных действий, мелких нарушений не будут скрываться, уверен гендиректор. Алексей Лихачев также предложил разработать отдельную программу признания для специалистов, которые занимаются развитием культуры безопасного поведения. Будь лидером. Твой пример внимательного применения безопасных способов выполнения работ помогает сохранить здоровье тебе и коллегам. Открыто говори о проблемах и действуй.
Незамедлительно сообщай руководителю о травмах и происшествиях, чтобы разобрать причины и не допустить повторения. Анализируй действия товарищей. Сигнализируй об опасности. Помоги устранить опасность. Оценивай риски, действуй безопасно. Любую, даже самую срочную и нестандартную производственную задачу можно выполнить безопасно.
Культ безопасности: как обучить людей сознательности
Рассмотрим примеры: Работник может отправить приватные, конфиденциальные данные по ошибке на неправильный адрес электронной почты. Ценные данные могут быть скопированы на USB-накопители, которые впоследствии могут быть утрачены или украдены. Работник может передать данные своей учетной записи другому коллеге. Конфиденциальные данные могут быть распечатаны и забыты на принтере. Это только самые типичные примеры ситуаций, которые могут произойти из-за недостаточно развитой культуры безопасности у сотрудников. Поэтому задача руководства каждой организации — донести до работников, насколько опасна халатность, и чем она может обернуться.
Важно выработать четкий алгоритм взаимодействия с информационной инфраструктурой, добиться сознательного отношения к обязанностям и слаженной коммуникации всех подразделений. Как происходит формирование культуры безопасности сотрудников Ключевой момент формирования культуры в том, что сотрудники должны понимать и разделять все принципы безопасности. Мало толку, если люди в теории прекрасно осведомлены о возможных угрозах, но на деле продолжают небрежно относиться к обязанностям. Также имеет место разрыв между теоретическими знаниями об угрозах безопасности и пониманием, как их распознать и предотвратить. Например, многие в курсе, что такое фишинг, но не могут отличить подозрительную ссылку от легитимной.
Ни один консультант или внешний модератор не раскроет тему лучше практикующего корпоративного эксперта. Выбор темы за участниками. День 3. Тематические круглые столы от экспертов 21.
Всему этому сопутствовал один важный призыв, звучащий со всех экранов и каналов — соблюдайте социальную дистанцию. Кто из вас задумывался, к каким последствиям приведёт эта рекомендация? Насколько увеличение физической дистанции которую теперь принято называть «социальной» между родственниками, коллегами и просто прохожими, повлияет на отношения между людьми, внутри семей, трудовых коллективов, между организациями и государствами? Не приведёт ли это к разрыву более глубинных связей и разделению общества, которым теперь станет управлять ещё проще, поскольку мы теперь все всегда «онлайн» и «на связи». С сожалением приходится признать, что к предыдущему образу жизни и работы мы скорее всего уже не вернемся никогда. Как это повлияет на безопасность?
Это больше чем традиция, это уже часть информационной политики компании. Рассылки о «плюшках» в компании. Стоит сделать календарь на весь год, где будут расписаны коммуникации на всех сотрудников о возможностях, которые даёт компания. Это и поэтапный рассказ о ДМС что в него входит, как воспользоваться, какие есть дополнительные опции , о спортивных активностях, познавательных вебинарах и многом другом. Не стоит ограничиваться единственной новостью, выпущенной в январе, приходят новые сотрудники, и им важно знакомиться с компанией с разных сторон. При этом все материалы по теме должны храниться в одном месте и регулярно обновляться, чтобы у каждого работника был к ним доступ. Популяризация бренда. Это всевозможные выступления на профессиональных конференциях, участие в премиях и конкурсах, а также PR-активности, направленные на привлечение внимания соискателей. На YouTube-канале мы ведём блог «оhhнные истории». В наше сообществе на Хабре входит более 35 авторов, которые постоянно пишут для нас статьи. За последние полгода мы увеличили количество подписчиков до 10 000, хотя до этого наш блог читали не более 2 500 пользователей. Эти результаты мы начинаем превращать в OKR — в конце каждого квартала делаем прогноз по подписчикам, мероприятиям, статьям. Не всегда очевидно, кто должен вести социальные сети в компании — направление работы над HR-брендом, внутренние или внешние коммуникации. В любом случае метрик для оценки работы, как и в любом digital-канале, здесь множество: от количества подписчиков, просмотров и лайков до привлечённых с помощью соцсетей кандидатов. Важно на первом этапе определиться, сколько людей хочется привлечь к исследованию, какие каналы для этого использовать, какой результат считать победным. Сюда же входит опрос удовлетворённости внутренними коммуникациями, чтобы специалисты понимали, чего сотрудникам не хватает, что необходимо подтянуть. В целом менеджер по внутренним коммуникациям, как и HR-менеджер, это не только про людей, но и про деньги. Любая компания должна знать, сколько средств она тратит на сотрудника за год. В зависимости от потребностей и возможностей одни вкладываются в электронные библиотеки и программы обучения, другие — в строительство целых городов для сотрудников. Несмотря на разность подходов и бюджетов, внутриком из всего имеющегося арсенала старается извлечь максимальную пользу для людей и бизнеса, и на этом пути, как и на любом другом, есть свои камни преткновения. Ошибки в работе внутренних коммуникаций Лидеру направления внутренних коммуникаций должен быть выдан карт-бланш на принятие решений. Если у него нет влияния в компании, тогда его роль сводится к нулю. Согласование каждого шага с руководством говорит либо о некомпетентности специалиста, либо о недоверии со стороны СЕО. И в том, и в другом случае об эффективной работе не может быть и речи. Вторая распространённая ошибка — расслоение каналов коммуникации. Собрания проходят в Zoom, новости публикуют на корпоративном портале, рабочие переписки ведутся в трёх разных мессенджерах — знакомая картина, не правда ли? Задача внутрикома — по возможности перенести все активности в один канал и объяснять коллегам, которые пытаются создать очередной чат с полезной информацией, что такая рассредоточенность в лучшем случае превратит всю коммуникацию в белый шум, в худшем — приведёт к ошибкам в восприятии информации. Следующая ошибка внутрикома, которая грозит компании обернуться репутационными потерями, — неумение хранить тайны. Учитывая, что этот специалист очень тесно взаимодействует с топ-менеджментом и одним из первых узнает обо всех грядущих событиях, может быть велик соблазн выдать информацию коллегам или друзьям. Внутриком — хранитель секретов, а слишком общительные представители профессии становятся источниками слухов. Ещё одни возможные грабли на пути к эффективным внутренним коммуникациям — не считать результаты работы и никак не освещать их в компании. Хороший внутриком точно знает, как рассказать о проекте, человеке, событии так, чтобы это заинтересовало многих. Даже слабый проект можно подать как возможность для развития. Многие боятся пиара своей работы, однако это отличный шанс поделиться эмоциями, получить обратную связь и заручиться поддержкой коллег. Что делать сейчас Сейчас сотрудникам всё сложнее фокусироваться на задачах и работать с полной самоотдачей, многих парализует страх будущего. Мы собрали рекомендации от Ксении Степановой, которые могут стать «подорожником» в условиях нынешней экономической и эмоциональной нестабильности. Даже если в компании нет внутрикома, эти задачи на время может подхватить HRD.
Как начать внедрять культуру безопасности?
Первое — это оценка склонности людей к рискованному поведению. Например, при устройстве в компанию установлен барьер в виде теста, который отмечает склонность к риску у каждого сотрудника. И на опасное производство «рискованных» людей не допускают. Этот факт сильно влияет на повышение безопасности на производстве. Или другое применение, когда в компании уже работает несколько сотен или тысяч человек и их всех протестировали на склонность к рискам таким образом выявив тех, к кому требуется особое внимание. В таком случае если линейный руководитель уже знает, какие люди работают у него в подчинении, может правильно формировать состав бригад, звеньев, рабочих команд, комбинируя в них в равном количестве людей, склонных к риску или тех, которые крайне внимательно относятся к вопросам безопасности.
Вторая практика — это практика реальной остановки опасных работ, когда у каждого сотрудника есть право остановить работу. Почему она попала сюда, в мало популярные практики? Потому, что многие компании признали, что на самом деле такого права у простого рабочего на самом деле нет. Формально существует документ, в котором описана подобная возможность, но реально в опасной ситуации рядовой сотрудник бесправен. В тех компаниях, где рабочий на самом деле может остановить любые работы, увидев, что они не безопасны, риски намного ниже.
Популярные практики с доказанной эффективностью, или «Рабочие лошадки» Мы дали название этой зоне «Рабочие лошадки», так как очень много компаний применяют эти практики в своей работе и признают их действенность. Например, свод из ключевых, незыблемых и понятных правил, обязательных для выполнения всеми без исключения. Примеры таких правил: «При следовании в автотранспорте соблюдай скоростной режим и пристегивай ремни», «При работе на высоте больше 1. Еще одна практика «Проведение минуток безопасности», когда каждое совещание, даже если оно посвящено финансовым вопросам, начинается с актуальных вопросов безопасности. Практика «Инструменты анализа корневых причин происшествий и нарушений».
Тут самый популярный инструмент сегодня — это метод «Пять почему». Данный метод должен строиться не в линейном, а в древовидном порядке, где из одной причины могут вырастать сразу несколько веток ответов на следующий вопрос «Почему? И из каждого последующего уровня ответов может также происходить ответвление. После того, как мы задаем ветвление, согласно изначальной методологии, заложенной в инструмент, надо задать два вопроса каждой ветви и понять, какую ветку продолжать, а какую нет.
Причем, задачи, которые мы решаем для каждой категории, различаются. Рассмотрим каждую группу персонала и подходы к ее обучению отдельно. Научить ученого, или обучение специалистов по ОТ и ПБ Цель работы с сотрудниками самой функции ОТ и ПБ — сформировать у них понимание важности непосредственной работы с людьми в области безопасности. Поэтому с ними мы много говорим про то, как перестать быть просто контролером и инструктором — и стать внутренним лидером и консультантом по безопасности. Для этого необходимо развивать компетенции работы с людьми, навыки влияния, учиться доносить до людей важность безопасности, выстраивать эту работу системно и знать, какие меры воздействия на сотрудников и на их отношение лучше всего им помогут. В процессе работы с данной категорией мы пришли к выводу, что, даже зная все стандарты, правила и инструкции в области безопасности на производстве, специалисты по ОТ и ПБ не всегда обладают необходимым ресурсом влияния — некоторые стремятся избегать общения с производственным персоналом, скучно и неинтересно проводят инструктажи, ограничиваясь формальным сбором подписей, а при проведении поведенческих аудитов не всегда могут повлиять на сотрудников, чтобы они изменили свое поведение и сделали выводы на будущее.
В ходе тренинга мы рассматриваем именно такие сложные ситуации, учимся вырабатывать правильную позицию при взаимодействии с сотрудниками, ищем эффективные способы коммуникации с разными типами людей. Важной возможностью для этой категории также является площадка для обмена опытом решения различных конфликтных ситуаций или организации просветительской работы для производственных коллективов в области безопасности. Без запевалы и песня не поется, или почему важно обучение руководства Обучая руководителей производственных подразделений, мы делаем фокус на то, как управлять сотрудниками с разными установками и разной склонностью к риску, как руководитель может формировать в своем подразделении культуру безопасности. Для каждого руководителя производственным коллективом важно осознать, что человеческий фактор сам по себе редко бывает основной причиной инцидента или происшествия, хотя некоторые руководители очень часто имеют именно такую позицию. Во время обучения, разбирая те или иные происшествия, мы просим руководителей увидеть более глубокие — системные и организационные причины недочеты по части организации рабочего места и процесса труда, в информировании, не реагирование на определенные сигналы, и т. Этими факторами руководитель может во многом управлять, если не будет от них отмахиваться и захочет их увидеть. Также мы просим обратить внимание руководителей на то, какое поведение они на самом деле сами поощряют со стороны своих сотрудников — насколько они приветствуют инициативу и борются с формальным отношением подчиненных. Например, как можно повлиять на сотрудника с высокой склонностью к риску и нежелающего при этом взять на себя ответственность за свое поведение?
Наша компания имеет несколько офисов в России и один в Сербии г.
Белград , мы активно работаем с зарубежными заказчиками, в связи с этим онлайн коммуникации для нас — вполне привычный инструмент. Но реальность распорядилась иначе. Так как эпидемиологическая ситуация остается нестабильной, бОльшая часть сотрудников продолжает работать удаленно. Не думаю, что это глобально изменило или изменит основные ценности нашей корпоративной культуры. Но некоторые изменения в том, как сейчас эти ценности проявляются на практике, как изменилось наше поведение и правила работы, уже можно наблюдать. Несмотря на то, что прошло достаточно времени, чтобы адаптироваться к удаленной работе, есть те, кто ощущают на себе скорее негативное влияние такого формата. В привычной культуре управления руководитель регулярно общается со своими сотрудниками в формате «один на один». По отзывам сотрудников, с переходом на удаленку, с одной стороны, стало проще, исчезло какое-то напряжение, на проблемные темы теперь легче высказываться, а возможно — это «легче», потому что ты дома и «чувствуешь себя в безопасности».
Но по факту есть отдельные компании, в которых именно эти же практики работают и очень эффективно, поскольку как оказалось, все зависит от способа реализации каждой практики. Поэтому будет неверным сразу списывать со счетов практики, которые считаются большинством из участников исследования неэффективными, так как очень важно каким образом мы внедряем нашу практику в деятельность компании. Именно этому мы посвятили исследование 2019 года, к которому еще можно присоединиться до конца июня. Все участники исследования получат полноценный отчет о результатах и смогут увидеть сравнительную картину своего предприятия со всеми остальными. Практики с низкой популярностью и низкой эффективностью В этой зоне находятся «Письменные публичные обещания руководства компании в области культуры безопасности» - это письма с обещаниями, призывы, которые вывешиваются на стендах и информируют о том, что руководитель компании обращает особое внимание на вопросы безопасности. Нам стало интересно, почему личные обещания руководства имеют низкую эффективность. В рамках исследования был отдельно задан вопрос: «Кто считает, что топ-команда сформировала письменные личные обещания? И в такой ситуации оказывается важна не столько форма личных обязательств, сколько вопрос непосредственной коммуникации между сотрудниками. Мы задавали еще один вопрос: «Кто считает, что личное участие топ-менеджеров в мероприятиях по культуре безопасности является исключительно полезным? Практики с высокой популярностью, но низкой эффективностью Сюда вошли, как не странно, комитеты по культуре безопасности и охране труда, на которых топ-менеджмент и высшее руководство предприятия совещается и разбирает различные ситуации. На наш взгляд, респонденты присваивают этой практике низкую эффективность, так как считают, что наиболее эффективно работает лишь открытая коммуникация между всеми уровнями - от рабочего до топ-менеджера. На границе по эффективности практик находится «Поведенческий аудит безопасности», который в целом широко применим. На наш взгляд, в тех компаниях, где он внедрен формально и проводится лишь с целью заполнения бумаг, которые затем складируются на полку, эта практика признается слабо эффективной. В других же компаниях, в которых нормы на количество поведенческого аудита безопасности не установлены, и каждый руководитель понимает, для чего он это делает. Данные мероприятия проводятся неформально, в виде беседы: топ-менеджеры выходят в цеха, разговаривают с сотрудниками, обсуждают проблемы безопасности. В таком формате поведенческий аудит безопасности уже показывает свою эффективность, что и отметили участники исследования. Мало популярные, но эффективные практики, или «Клад» Мы решили назвать эту зону «Клад», так как мало кто применяет и не знает об этих практиках, а те, кто узнал и применил, отмечают их высокую эффективность. Итак, что же попало в «Клад»? Первое — это оценка склонности людей к рискованному поведению. Например, при устройстве в компанию установлен барьер в виде теста, который отмечает склонность к риску у каждого сотрудника.
Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2
Культура безопасности – это нормы и правила, а также принятые способы их выполнения, которые влияют на поведение и отношение работников к обеспечению собственной безопасности и безопасности других людей на производстве. Участникам встречи представили концепцию культуры безопасности ПАО «Газпром», основанной на вовлечении всего персонала в систему управления производственной безопасностью. В этой статье расскажу, как компаниям взращивать культуру безопасности и чему обучать сотрудников. Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе.
Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2
Только благодаря кросс-функциональному взаимодействию внутрикому удаётся решать десятки задач разной сложности. Задачи, навыки и компетенции Направление внутренних коммуникаций в большинстве компаний причисляют к HR-департаменту, где точно подскажут, как ведётся подбор, насколько продуктивна работа над брендом работодателя. Находясь в структуре HR, менеджер по коммуникациям будет лучше понимать портрет целевой аудитории, ориентируясь не только на базовые параметры — пол, возраст, количество детей, — но и на культурные особенности, ценности людей. Бывает и так, что роль внутреннего коммуникатора выделяют в маркетинге или в digital-направлении, поскольку, во-первых, в работе используются цифровые каналы, во-вторых, специалист должен уметь пользоваться современными маркетинговыми инструментами и оценивать эффективность своей работы. В каком бы направлении ни мыслила компания, работа любого менеджера по коммуникациям начинается с погружения в организационную структуру, знакомства с топ-менеджерами и лидерами функций и далее — с сотрудниками. Специалисту важно понимать, кого ищет и нанимает компания, про кого он должен писать, с кем делиться информацией. Только так можно сформировать целостную картину происходящего — к кому с какими вопросами обращаться, кто за что отвечает, — поэтому внутрикому пригодятся не только коммуникативные навыки, но и аналитические. Вторая важная составляющая в работе внутрикома, о которой уже упоминалось, — стратегия. Любые новости, мероприятия, инфосессии должны перекликаться с целями бизнеса, миссией и ценностями компании.
Хаотичные активности не приведут к желаемому результату. Ключевую идею необходимо вести сквозь каждую коммуникацию. Если человек приходит в компанию и не понимает, куда она движется, если у бизнеса нет долгосрочного планирования на 5—10 лет, значит, и у самого сотрудника не будет целей на будущее. Он не будет задумываться, как ему развиваться, не станет строить амбициозных планов. Скорее всего, скоро он захочет сменить работодателя. Понимание миссии на всех уровнях — от линейного специалиста до топ-менеджера — позволяет задавать нужный вектор развития бизнеса. Третий фактор, влияющий на то, какой человек будет занимать позицию внутрикома, — открытость. Помимо того, что специалист транслирует идеи, ценности, миссию компании, делится важными корпоративными событиями, он является «единым окном» для всех сотрудников, своего рода «справочником», в котором, возможно, нет ответов на все вопросы, но он обязательно подскажет, к кому и куда обратиться.
Внутренние коммуникации — тот самый отдел, который первым должен знакомиться с новичками и активно их поддерживать информационно, развивать программы адаптации, не ограничиваясь пересмотром приветственных боксов — приятных бонусов при приёме на работу. В компании может быть множество информационных сервисов, при этом сотрудники должны знать, что они в любой момент могут обратиться к внутрикому и получить помощь. Ксения Степанова справедливо отмечает, что лидер этой функции является неким буфером между топ-менеджментом и людьми. Я очень часто рассказываю коллегам, какие возможности есть в компании. Ко мне приходят с разными запросами. Кто-то хочет перейти в другую команду и не понимает, что для этого нужно сделать, кто-то стремится получать новые знания. Я направляю коллег: подтянуть компетенции — сюда, обучиться новому — туда. Это одна из самых трудоёмких и важных задач в работе менеджера по внутренним коммуникациям, она отнимает много времени, зато любой сотрудник знает, что найдет здесь ответ.
Это упрощает жизнь и работу всем. Его задача — подтолкнуть работника к принятию решения или к действиям. Вместе с тем это всегда незаметная коммуникация, которая не про лобовую атаку, а про витающие в воздухе идеи, лёгкие и прозрачные смыслы. В последнее время мы делаем рассылки, в которых говорим об экономических показателях компании. Всё из-за усложняющейся ситуации на рынке. Мы пошли на это сознательно, чтобы сотрудники понимали, как они влияют на бизнес-результат. Если всё идет хорошо — могли увидеть в этом часть своего вложенного труда, если вдруг начинается стагнация платежей, обращений — делали всё возможное, чтобы помочь. Хотя не каждый СЕО готов признать, что сила слова может повлиять как на настроения в компании, так и на финансовые результаты.
Влияние на бизнес Внутренние коммуникации — это всегда игра вдолгую, нельзя провести единичный опрос или сессию вопросов и ответов с топ-менеджментом компании и разрешить все противоречия. После стадии анализа, как правило, и начинается основная работа как отдела коммуникаций, так и HR. Напрямую оценить влияние внутрикома на бизнес-показатели довольно сложно, это понимают все. Как и то, что наём высококвалифицированных специалистов с каждым годом становится всё дороже, конкуренция за звёзд — всё выше, а высокая текучесть негативно сказывается не только на прибыли компании, но и на людях.
Имена всех людей, имеющих доступ к управлению страницей, были ему знакомы. Но чтобы перестраховаться, он начал закрывать доступ другим администраторам из списка. Пока он делал это, страница в браузере обновилась — и его «выкинуло» из аккаунта. Теперь сомнений в злонамеренности действий не осталось. За секунду Гэвин сообразил, что удаление поста сообщило хакеру: в McAfee знают о взломе. Началась классическая гонка из криминальных фильмов о технологиях: пальцы летали по клавиатуре, появлялись и скрывались значки программ, всплывали сообщения — все в лучших традициях Голливуда. Гэвин и злоумышленник на всех парах в режиме онлайн неслись к одной цели. Даже отсутствие напряженного саундтрека не снижало накала страстей. Гэвин рассказал: «Я старался удалить всех остальных администраторов, и хакер делал то же самое. Он сработал быстрее». Прежде чем закончить разговор с генеральным директором, мне пришлось поделиться с ним еще одной неутешительной новостью. Это вовсе не птица. Это… кхм… это части тела. Распространенная вещь в хакерском сообществе — «украшать» взломанные сайты непристойными рисунками, чтобы пометить тех, кто был, как говорят на сленге, «унижен», кого «хакнули». Хакер уже знал, что мы заблокированы и ситуация под его контролем; он повесил пошлую картинку вместо нашего нового логотипа просто так, на всякий случай. Моя команда максимально вовлекла службу поддержки социальной сети в решение проблемы. Но… в праздники все происходит дольше. Поскольку был уже поздний вечер, нас перевели на сотрудников группы, работающей в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Создавалось впечатление, что время физически преодолевало океан, разделяющий нас и службу поддержки. Минуты ползли со скоростью улитки. Казалось, ожидание длилось целую вечность. Взломали не наши сервера, и у меня не было возможности подключить команду специалистов из McAfee к решению сторонней проблемы. Мы могли лишь каждые несколько минут связываться со службой поддержки, чтобы снова получать ответ: «Мы работаем над этим». Примерно через полчаса они сообщили, что заблокировали всех администраторов нашей корпоративной страницы, и доступ к ней остался только у них. Это были хорошие новости: по крайней мере, большего вреда нанесено не будет. А что насчет плохих новостей? Они не могли просто откатить страницу до версии 30-минутной давности. Согласно протоколу, страницу заблокировали, чтобы никто больше не мог изменять ее, а затем должны были последовать процедуры проверки и анализа. В ходе первой они должны были удостовериться, что мы действительно те, за кого себя выдаем, а не хакер, только притворяющийся McAfee какая ирония! Анализ же призван был определить степень взлома — и только затем можно было предпринимать дальнейшие действия. Но как быть с непристойным аватаром? Он все еще висел на нашей корпоративной странице. Хуже того: платформа работала таким образом, что в личных профилях всех сотрудников McAfee в социальной сети вместо логотипа компании также отображалась эта пошлая картинка. И в моем тоже. Когда мы снова связались со службой поддержки, нам сообщили, что «процедуры» еще не закончены. Если следовать их логике, выходило, что единственный шанс откатить страницу — реактивировать, то есть разблокировать аккаунт, но они не сделают этого до тех пор, пока не закончат проверку безопасности. Как это вообще возможно? С нашей страницей ничего нельзя было сделать до окончания проверки. Мы были в полной их власти. Все, что могли предпринять наши сотрудники, — удалить любое упоминание о McAfee из собственных профилей. Те, кто был в курсе происходящего, так и сделали. Но этого было недостаточно. Я продолжила портить другим пасхальное воскресенье — сообщила о происшествии команде руководителей. Мы позаботились о безопасности серверов компании, но это не означало, что McAfee не будет атакован в других социальных каналах. И, конечно, мы не знали, станут ли следующей мишенью злоумышленников наши руководители — или их профили в соцсетях. Я разослала руководителям письма и сообщения с просьбой немедленно включить в личных профилях всех социальных сетей многофакторную аутентификацию подробнее о ней — чуть позже. Последовав собственному совету, я начала судорожно укреплять безопасность в личных профилях — пока одна очень популярная социальная сеть не завела меня в тупик. Не знаю, что это было: то ли мое тело полностью перешло в режим мобилизации «бей или беги» когда организм перенаправляет кровоток к основным группам мышц, чтобы скрыться от угрозы или подготовиться к бою — иными словами, уводит подальше от мозга , то ли соцсети стоило сделать настройки безопасности более очевидными. Скорее всего, и то, и другое. Как бы там ни было, я запаниковала и прибегла к отчаянной мере: полностью удалила оттуда личный профиль — и всю его историю. Час ожидания превратился в два, затем в три, а потом и в четыре. Я регулярно звонила генеральному директору с необходимыми, но раздражающими новостями об «униженном и оскорбленном» профиле нашей компании. Диалоги сводились к следующему: — Крис, мы все еще работаем с ними. Они не завершили проверку безопасности. Надеемся, все закончится в течение получаса. Как в том анекдоте про программиста: «намылить, смыть, повторить» — снова и снова, каждые полчаса. Во время очередного звонка руководитель вытащил козырь из рукава. Я знаю кое-кого из владельцев этой соцсети. Звоню ему. Мы пока продолжим подгонять службу поддержки. Крис связался со своим знакомым и рассказал о нашем случае. Через 30 минут после звонка страницу восстановили в исходном виде. Доподлинно неизвестно, повлиял ли звонок Криса или они просто закончили проверку, но я знала, что теперь ситуация под контролем. Утром понедельника мы выпустили статью в интранете, чтобы все сотрудники узнали о случившемся в выходные. Помните, я говорила про одну из важных ценностей McAfee — всеобъемлющую открытость и прозрачность? Мы были обязаны объяснить людям, что случилось, особенно учитывая, что публикация отвратительной картинки вместо лого нашей компании затронула их личные страницы. Быть открытым и честным в неловких ситуациях очень сложно, но совершенно необходимо, чтобы жить в соответствии с ценностями. Чтобы вы почувствовали, как покупка этой книги начала оправдывать себя с первой же главы, я расскажу вам, как произошел взлом и что мы делали после. И самое главное — я опишу действия, которые вы можете предпринять утром следующего рабочего дня, чтобы с вами этого не случилось. Наученные горьким опытом Снова получив контроль над аккаунтом, мы попросили службу поддержки социальной сети назвать имя администратора, ответственного за изменения. Оказалось, это была сотрудница одного из наших агентств по размещению в СМИ назовем ее Джули , которая больше не работала в компании. Ее учетные данные были украдены подростком, связанным с крупным киберпреступным синдикатом. Джули допустила ошибку, которую совершали многие до нее: проигнорировав правила цифровой гигиены, установила слишком простой пароль. Она использовала один и тот же код для доступа к нескольким учетным записям, включая профиль в этой социальной сети. И поскольку она была авторизованным администратором корпоративной страницы, ее личные учетные данные открывали доступ не только к ее профилю, но и к нашему. И когда злоумышленники взломали один из ее аккаунтов и продали данные в даркнет, хакеры просто опробовали этот пароль и в других социальных сетях. После этого они нанесли удар по корпоративной странице McAfee через административный доступ Джули. Остальное было детской забавой. Задним умом мы все крепки, и этот случай — не исключение.
Когда культура безопасности на производстве низкая, сотрудники считают соблюдение предписаний и правил обременительной обязанностью, а средства индивидуальной зашиты спецодежду, каски, рукавицы, защитные очки, противошумные наушники, альпинистскую страховку и так далее — излишней экипировкой. Но тот, кто одет правильно, меньше рискует получить травму на производстве, чем тот, кто пренебрегает защитой. Даже самый обычный рабочий халат или форменная одежда работают на предотвращение несчастных случаев: декоративные детали уже не затянет в станок. Но как сделать так, чтобы сотрудники были не только обязаны соблюдать технику безопасности, но и заинтересованы в этом? Нужно повышать общую культуру безопасности, работать на повышение осознанности рисков. По степени осознания человеком возможных последствий опасность бывает трех видов: полностью осознаваемая, частично осознаваемая и неосознаваемая. Осознанная безопасность — это направление в охране труда, которое работает с человеческим фактором, переводя большинство рисков в категорию «осознаваемые». Обычно понятие «человеческий фактор» воспринимается как деструктивный элемент любой структуры. Но существуют методики, способные изменить отношение работника к безопасности на рабочем месте, превращая человеческий фактор из слабости в силу. Аббревиатура расшифровывается как National Examination Board in Occupational Safety and Health, International General Certificate, или Британский квалификационный комитет по безопасности и охране труда, основной международный сертификат. Как его руководитель, я считаю, что среди отраслевых компаний мы в числе лидеров по стране в этом направлении работы. Хотя базовые принципы охраны труда и техники безопасности остаются прежними, в мире постоянно появляются какие-то новые решения, новые достижения и новые вещи, которым нужно учиться, чтобы «держать руку на пульсе». Необходимо перехватывать новейшие знания и все полезное внедрять, чтобы ту достаточно ровную ситуацию, которая есть сейчас, сделать еще более устойчивой. Именно поэтому мы продолжаем и усиливаем работу по обучению в сфере охраны труда и техники безопасности с привлечением консультантов мирового уровня, которые расскажут нашим сотрудникам о новых решениях в интересующей нас теме, зададут новый вектор. И обучение руководителей сейчас — это первый шаг нового этапа развития. А дальше нужно целенаправленно работать с теми специалистами, которые на местах отвечают за организацию работы в сфере охраны труда и техники безопасности. Проект начался с обучения руководителей, потому что именно они — основные проводники корпоративной идеологии, от которых зависит вся система охраны труда в компании.
За два года все рабочие группы в корне изменили свое представление о культуре безопасного поведения, подчеркнул Ровшан Аббасов. Он также обратил внимание на проблему снабжения более удобными и качественными СИЗ. Координационный совет принял решение создать рабочие группы, которые разберут, где возникают проблемы в закупке, дадут рекомендации по изменению ситуации и выстроят систему управления подрядными организациями. Концерн в 2017 году начал внедрение новых подходов в сфере охраны труда: был создан совет по культуре безопасности, появились уполномоченные по безопасности, начали системно вести учет и расследование микротравм, рассказал глава «Росэнергоатома» Андрей Петров. В 2019 году стартовал очередной этап, нацеленный на развитие атмосферы открытости и доверия, вовлечение подрядчиков в работу над культурой безопасности, выявление и расследование опасных действий. Концерн стремится внедрить проактивный подход в сфере безопасности, который в системе КПЭ выражен в показателе профилактики тяжести травматизма. Это сделано для того, чтобы упростить выявление легких травм, микротравм, а также опасных действий без негативного влияния на выполнение КПЭ. Кроме того, «Росэнергоатом» регулярно проводит диалоги по безопасности. В рамках формата «Честный диалог» идет обсуждение выявленных проблем, улучшения рабочих процессов и охраны труда. Формат «Одна команда» нацелен на обсуждение проблем между подразделениями. И наконец, в рамках формата «Прямой разговор» руководители разных уровней обсуждают со специалистами их работу с точки зрения культуры безопасного поведения. В 2021—2022 годы работа концерна будет нацелена на развитие лидерства руководителей в целях безопасности, добавил Андрей Петров. Они управляют процессами развития культуры безопасного поведения, внедряют лучшие практики. Есть еще координаторы в структурных подразделениях, которые сфокусированы на коммуникациях с коллегами.
Как привить сотрудникам культуру кибербезопасности
Многие компании в России и СНГ уже прошли значительный путь развития культуры безопасности, и сегодня перед нами открывается новый горизонт развития. Влияние на создание культуры безопасности Создание и развитие культуры безопасности в РЖД зависит от многих факторов. Собравшиеся обсудили различные аспекты влияния изменений климата на организацию охраны труда, рабочих мест на предприятиях и возникающие профессиональные риски. повышение безопасности, гигиены труда и общих условий работы в компаниях.
Специалистов по охране труда познакомили с концепцией культуры безопасности «Газпрома»
Культура — это не стандарты Как начать внедрять культуру безопасности? Есть ли конкретные инструменты, приемы и практики. Что эффективнее нормативы или культура? Контроль или внутренние установки человека? В первую очередь, это отношение к людям, - делится опытом технический директор компании «3M» Россия Сергей Дмитрук. Это когда руководитель компании своим собственным примером демонстрирует культуру безопасности во всем». Сергей Дмитрук рассказал об опыте компании в подборе для работников СИЗ органов дыхания. Так, каждому сотруднику 3М подбирают СИЗ индивидуально, примеряют на хорошее прилегание и только после того, как сотрудник будет уверен, что именно в этом респираторе или маске он чувствует себя хорошо и комфортно, он получает этот СИЗ. Мало, кто из российских компаний позволяет себе такой индивидуальный подход.
Но в компании 3М уверены, что это и есть часть культуры безопасности, в основе которой забота о людях. Также в компании стараются применить всевозможные наглядные инструменты, позволяющие увидеть уровень опасности. Так, к примеру, на рабочих местах установлены счетчики пыли, которые дают возможность работнику увидеть, в какой среде он работает, какой процент частиц может попасть в его легкие, если он не будет использовать СИЗ. И тогда человек готов менять свое поведение. Рабочий тоже человек, или каждый должен нести ответственность Эксперты сходятся во мнении, что в основе внедрения культуры безопасности — система ответственного менеджмента, которая строится на принципах персональной ответственности. Я бы стремился уменьшить уровни менеджмента внутри компании. Опыт подсказывает, что во многих российских компаниях существует слишком много уровней управления и слишком много контролирующих людей. Поэтому происходит аутсорсинг процесса ответственности.
Важно воспитывать в людях их персональную ответственность». Штефан Хенш привел примеры японских компаний, где в последние 40 лет произошли кардинальные изменения в сфере передачи полномочий и повышении личной ответственности рабочего. Обычный менеджер или рабочий, обнаруживший неполадку на конвейере и предугадывающий тем самым риски, в результате которых может произойти несчастный случай, наделен полномочиями остановить производственную линию. В японских компаниях такой уровень доверия является стимулом к росту специалистов. Воспитание личной ответственности Штефан Хенш сравнил с воспитанием ребенка.
Вторая часть фильма, к слову, была посвящена способам предотвращения возможных ЧП. Она оказалась настолько перспективной, что разошлась по странам мира. В России ее опробовали сначала в Ростовской и Самарской областях, а с 2019 года внедряют и в Краснодарском крае. Главная цель концепции — сломать устаревший стереотип, что за охрану труда на производстве отвечает исключительно специалист по охране труда. Новый подход учит, что ответственность должна быть коллективной: и за свою безопасность, и за безопасность коллег отвечает каждый работник компании. Недавно в компании «Россети Кубань» рассказали об успешном прохождении сотрудниками нового курса профессиональной переподготовки «Тренер нулевого травматизма». Обучение проводится второй год подряд в Краснодаре на базе корпоративного Энергетического института повышения квалификации. Слушатели курса изучают теорию и отрабатывают технологию проведения тренингов — теперь они будут доносить идеи «нулевого травматизма» до своих коллег на местах. Смысл в том, что об охране труда в цеху будут рассказывать не чужие «дяди» и «тети», а хорошо знакомый «Михалыч» — ему и доверия больше. А руководство компании «ОТЭКО», оператора морских терминалов в порту Тамань, 2023 год объявило Годом безопасности — этой важной теме посвящен целый комплекс нововведений и мероприятий на производстве. Формирование культуры осознанной безопасности ведется в рамках внедрения собственной Производственной системы — концепции управления на принципах бережливого производства и непрерывного совершенствования. Если проще, то «три кита» Года безопасности — это личный пример руководителей в следовании вопросам безопасности, проведение аудитов и обучение персонала. А главная цель всей этой работы — дать каждому сотруднику понимание того, что безопасность на рабочем месте превыше всего. Не нужно бояться гнева начальства — надо открыто заявлять о проблемах, предлагать пути их решения и даже принимать ответственность на себя. При этом возможные проблемы уже учтены и прописаны в Кардинальных правилах безопасности, утвержденных в компании для предупреждения несчастных случаев. В них речь не только о факторах риска при проведении работ на производстве, они касаются деятельности сотрудников в бытовых и офисных зданиях и при использовании любого вида транспорта.
Его куратором выступает главный инженер — первый заместитель генерального директора, руководителем — заместитель генерального директора по управлению персоналом. Определена ответственность руководителей, функциональные направления работы и конкретные задачи. Результатом внедрения Проекта станет создание в Обществе эффективной системы вовлечения работников и формирования у них стиля безопасного поведения в производственном процессе и вне его; внедрение ключевых элементов культуры безопасности, направленных на сохранение жизни и здоровья работников всех подразделений Общества; внедрение элементов культуры предупреждения происшествий, направленной на повышение уровня безопасности производственных процессов. Внедрение культуры безопасности в ООО «Газпром добыча Оренбург» направлено на достижение главной цели — выработку нетерпимости к рискам и нарушениям в области охраны труда и промышленной безопасности, и, как следствие, снижение травматизма. Основная цель АСУПП — обеспечение регистрации сообщений работников Общества о потенциальных происшествиях и контроль своевременности осуществления корректирующих и предупреждающих действий, предпринятых для предотвращения потенциальных происшествий. Службой информационно-управляющих систем Общества была разработана и запущена в опытно-промышленную эксплуатацию АСУПП, а также разработаны операционные инструкции для всех участников процесса. В настоящее время каждый работник Общества при обнаружении потенциального происшествия имеет возможность внести информацию об указанном событии в АСУПП как самостоятельно, так и через уполномоченного по охране труда в своем коллективе. Система позволяет регистрировать и оперативно реагировать на все потенциальные происшествия, выявленные работниками, тем самым способствует усилению вовлечения работников в систему управления производственной безопасностью. Обучение персонала Прямой способ приобретения новых компетенций — это обучение персонала по вопросам культуры безопасности.
Обычный менеджер или рабочий, обнаруживший неполадку на конвейере и предугадывающий тем самым риски, в результате которых может произойти несчастный случай, наделен полномочиями остановить производственную линию. В японских компаниях такой уровень доверия является стимулом к росту специалистов. Воспитание личной ответственности Штефан Хенш сравнил с воспитанием ребенка. Никто и никогда не предоставляет родителям никаких стандартов и ГОСтов по воспитанию. Если ребенок воспитывается в среде постоянного контроля и надзора, то из такого ребенка вряд ли получится ответственный лидер. Но если родители предоставляют ребенку больше личной ответственности и выбор, то тем самым они закладывают «зерна» более ответственного поведения. В качестве положительного примера реализации принципа «больше ответственности плюс осведомленность» г-н Хенш привел пивоваренную компанию Efes в Молдове, которая в свое время испытывала проблемы в сфере охраны труда. При реструктуризации системы управления компанией был полностью сокращен отдел контроля качества, а зона ответственности перераспределена на сотрудников. Были выбраны 30 инструкторов, которые начали отвечать в том числе и за безопасность. Сначала контроль осуществлялся ежедневно, но количество проверок и степень контроля постепенно снижались. Такое внедрение довольно быстро дало свои результаты: на предприятии произошли качественные изменения и в разы снижен травматизм. Работодатели больше склонны приглашать сторонних экспертов и платить им большие деньги, чтобы понять, что не так происходит в компании, вместо того, чтобы использовать свои внутренние ресурсы и ориентироваться на работников. А ведь именно они знают лучше других, что происходит в цехе». Все это лишний раз доказывает, что необходимо более активно привлекать рабочих в решение вопросов безопасности на рабочих местах. Но в российской действительности существуют «подводные камни», считают российские эксперты. Задача менеджмента - найти «ключики», чтобы рабочему стало не все равно, а важно рассказать, предупредить, предотвратить что-то опасное, если он эту опасность видит и чувствует». Но реально ли в условиях российской ментальности? Да, уверяет руководитель направления «Промышленная безопасность» Департамента дополнительного профессионального образования Клинского института охраны и условий труда Ирина Журавлева. Но при условии, когда топ-менеджмент предприятия сам вовлечен в этот процесс ответственности, демонстрируют эту вовлеченность, а все его действия пронизаны философией личной ответственности и заботы о людях. В каждом цехе предприятия должен быть создан такой микроклимат, когда лучше предупредить руководство о возможной рисковой ситуации, чем скрыть ее. В качестве наглядного примера того, как обстановка и культура конкретного места, законы и принципы этого места, действуют на поведение людей, Ирина Журавлева привела московское метро. Вернее поведение трудовых мигрантов, которые приезжая в Москву, в первое время уступают места в общественном транспорте женщинам, старикам и детям.
Культура производственной безопасности – надёжный проводник
Второй аспект — влияние корпоративной культуры на отношение к вопросам безопасности. Многие компании в России и СНГ уже прошли значительный путь развития культуры безопасности, и сегодня перед нами открывается новый горизонт развития. Один из выводов: управление подрядчиками — важный фактор культуры безопасности, на который предприятиям сложно влиять, на это в своем выступлении указал гендиректор НЗХК Алексей Жиганин. Более 500 специалистов и руководителей из различных отраслей, таких как строительство, ЖКХ, нефтяная промышленность и сельское хозяйство, поделились своим опытом и мнением о культуре безопасности в своих компаниях. Мы поднимаем вопрос о культуре безопасности, о готовности оказать помощь.
Культура безопасности на производстве
Второй аспект — влияние корпоративной культуры на отношение к вопросам безопасности. Этот факт сильно влияет на повышение безопасности на производстве. Запуск на предприятиях инструментов проективной культуры безопасности всегда вызывает волну обсуждения у сотрудников предприятий, и не всегда внедрение этих инструментов заканчивается успехом. На предприятиях Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» регулярно проводятся внешние независимые оценки уровня культуры безопасности. 28 сентября в рамках ВНОТ состоялась конференция «Культура безопасности как инструмент ESG-трансформация бизнеса».