Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом. Светлана рассказала, как развивает культуру безопасности в своей компании, кого привлекает к внедрению изменений и без каких компонентов эта инициатива не «полетит». Культура безопасности, в контексте управления организациями, рассматривается как универсальный индикатор эффективности и управляемости. Ежегодно в группе компаний ИНК проводится оценка уровня культуры безопасности по международной методике «Сердца и. О важности проекта «Культура безопасности» рассказывает генеральный директор ПАО «Иркутскэнерго» Олег ПРИЧКО.
Культ безопасности: как обучить людей сознательности
Для определения уровня развития культуры безопасности предприятия используют кривую Брэдли. Руководство любого предприятия играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры, в том числе и в аспекте безопасности. Вот почему, критерии организации культуры безопасности должны соответствовать современным идеям системного управления. Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе. В организациях дивизиона на ежемесячной основе реализуются несколько полезных практик, которые проводят уполномоченные по культуре безопасности. Роль культуры безопасности в многопрофильных компаниях Во-первых, наличие культуры безопасности позволяет создать осведомленную и ответственную рабочую среду.
ЭКСПЕРТЫ ОБСУДИЛИ РАЗВИТИЕ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В РАМКАХ ВНОТ-2022
| Как превратить сотрудников в борцов за ESG? | Инсайты TSQ Consulting | Для небольших организаций владелец подает пример и существенно влияет на культуру безопасности пищевых продуктов. |
| На ВНОТ обсудили влияние культуры безопасности на ESG-трансформацию бизнеса | В организациях дивизиона на ежемесячной основе реализуются несколько полезных практик, которые проводят уполномоченные по культуре безопасности. |
| Культ безопасности: как обучить людей сознательности | В статье рассматриваются вопросы влияния человеческого фактора на безопасность труда в организации. |
| БМЗ стал лучшим предприятием в Брянске по охране труда | В этой статье расскажу, как компаниям взращивать культуру безопасности и чему обучать сотрудников. |
| Актуальность развития культуры безопасности на российских ТЭС | Инструмент развития культуры безопасности в организации. |
Культ безопасности: как обучить людей сознательности
Например, как можно повлиять на сотрудника с высокой склонностью к риску и нежелающего при этом взять на себя ответственность за свое поведение? Обычно для руководителей является откровением, что многие модели поведения подчиненных, которые им не нравятся, являются следствием действий самих руководителей. По итогам тренинга многие из них делают очень конкретные выводы и планы, как они поменяют свой подход по отношению к конкретным подчиненным или коллективу в целом, чтобы повысить культуру безопасности в своих подразделениях. Риск — не благородное дело, или как обучать рабочих Основной целью в обучении рабочих и специалистов является создание осознанного, а не формального отношения к собственной безопасности через понимание личного восприятия и склонности к риску. Почему люди часто недооценивают риски?
Все ли мы одинаково воспринимаем одну и ту же ситуацию, и как следствие, оцениваем ее рискованность? Насколько я сам имею склонность к рискованному поведению и почему? Вот те вопросы, которые мы обсуждаем с участниками тренингов по восприятию рисков, чтобы повысить уровень их знаний о поведении в рискованных ситуациях и помочь им лучше осознать свои собственные мотивы поведения. Также мы уверены, что в производственной культуре очень значимую роль играют групповые процессы.
Поэтому в тренинг для этой категории мы также включаем два важных, с нашей точки зрения, аспекта. Первый — влияние мнения группы на мнение одного из ее членов и феномены группового конформизма соглашательство одного с мнением большинства, даже если его личное мнение отличается от позиции, разделяемой или декларируемой группой. На тренинге мы наглядно демонстрируем, как работает группой конформизм, и то, как это может влиять на соблюдение стандартов безопасности. Сам по себе эффект влияния группы не является плохим или хорошим, ведь это те психологические законы, которым подвержен каждый из нас.
Ключевая задача здесь — сделать так, чтобы ценности и убеждения, разделяемые группой, были позитивными и верными с точки зрения безопасности конкретного человека и чтобы он мог им противостоять в случае их разрушительного влияния.
Это… кхм… это части тела. Распространенная вещь в хакерском сообществе — «украшать» взломанные сайты непристойными рисунками, чтобы пометить тех, кто был, как говорят на сленге, «унижен», кого «хакнули». Хакер уже знал, что мы заблокированы и ситуация под его контролем; он повесил пошлую картинку вместо нашего нового логотипа просто так, на всякий случай. Моя команда максимально вовлекла службу поддержки социальной сети в решение проблемы. Но… в праздники все происходит дольше.
Поскольку был уже поздний вечер, нас перевели на сотрудников группы, работающей в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Создавалось впечатление, что время физически преодолевало океан, разделяющий нас и службу поддержки. Минуты ползли со скоростью улитки. Казалось, ожидание длилось целую вечность. Взломали не наши сервера, и у меня не было возможности подключить команду специалистов из McAfee к решению сторонней проблемы. Мы могли лишь каждые несколько минут связываться со службой поддержки, чтобы снова получать ответ: «Мы работаем над этим».
Примерно через полчаса они сообщили, что заблокировали всех администраторов нашей корпоративной страницы, и доступ к ней остался только у них. Это были хорошие новости: по крайней мере, большего вреда нанесено не будет. А что насчет плохих новостей? Они не могли просто откатить страницу до версии 30-минутной давности. Согласно протоколу, страницу заблокировали, чтобы никто больше не мог изменять ее, а затем должны были последовать процедуры проверки и анализа. В ходе первой они должны были удостовериться, что мы действительно те, за кого себя выдаем, а не хакер, только притворяющийся McAfee какая ирония!
Анализ же призван был определить степень взлома — и только затем можно было предпринимать дальнейшие действия. Но как быть с непристойным аватаром? Он все еще висел на нашей корпоративной странице. Хуже того: платформа работала таким образом, что в личных профилях всех сотрудников McAfee в социальной сети вместо логотипа компании также отображалась эта пошлая картинка. И в моем тоже. Когда мы снова связались со службой поддержки, нам сообщили, что «процедуры» еще не закончены.
Если следовать их логике, выходило, что единственный шанс откатить страницу — реактивировать, то есть разблокировать аккаунт, но они не сделают этого до тех пор, пока не закончат проверку безопасности. Как это вообще возможно? С нашей страницей ничего нельзя было сделать до окончания проверки. Мы были в полной их власти. Все, что могли предпринять наши сотрудники, — удалить любое упоминание о McAfee из собственных профилей. Те, кто был в курсе происходящего, так и сделали.
Но этого было недостаточно. Я продолжила портить другим пасхальное воскресенье — сообщила о происшествии команде руководителей. Мы позаботились о безопасности серверов компании, но это не означало, что McAfee не будет атакован в других социальных каналах. И, конечно, мы не знали, станут ли следующей мишенью злоумышленников наши руководители — или их профили в соцсетях. Я разослала руководителям письма и сообщения с просьбой немедленно включить в личных профилях всех социальных сетей многофакторную аутентификацию подробнее о ней — чуть позже. Последовав собственному совету, я начала судорожно укреплять безопасность в личных профилях — пока одна очень популярная социальная сеть не завела меня в тупик.
Не знаю, что это было: то ли мое тело полностью перешло в режим мобилизации «бей или беги» когда организм перенаправляет кровоток к основным группам мышц, чтобы скрыться от угрозы или подготовиться к бою — иными словами, уводит подальше от мозга , то ли соцсети стоило сделать настройки безопасности более очевидными. Скорее всего, и то, и другое. Как бы там ни было, я запаниковала и прибегла к отчаянной мере: полностью удалила оттуда личный профиль — и всю его историю. Час ожидания превратился в два, затем в три, а потом и в четыре. Я регулярно звонила генеральному директору с необходимыми, но раздражающими новостями об «униженном и оскорбленном» профиле нашей компании. Диалоги сводились к следующему: — Крис, мы все еще работаем с ними.
Они не завершили проверку безопасности. Надеемся, все закончится в течение получаса. Как в том анекдоте про программиста: «намылить, смыть, повторить» — снова и снова, каждые полчаса. Во время очередного звонка руководитель вытащил козырь из рукава. Я знаю кое-кого из владельцев этой соцсети. Звоню ему.
Мы пока продолжим подгонять службу поддержки. Крис связался со своим знакомым и рассказал о нашем случае. Через 30 минут после звонка страницу восстановили в исходном виде. Доподлинно неизвестно, повлиял ли звонок Криса или они просто закончили проверку, но я знала, что теперь ситуация под контролем. Утром понедельника мы выпустили статью в интранете, чтобы все сотрудники узнали о случившемся в выходные. Помните, я говорила про одну из важных ценностей McAfee — всеобъемлющую открытость и прозрачность?
Мы были обязаны объяснить людям, что случилось, особенно учитывая, что публикация отвратительной картинки вместо лого нашей компании затронула их личные страницы. Быть открытым и честным в неловких ситуациях очень сложно, но совершенно необходимо, чтобы жить в соответствии с ценностями. Чтобы вы почувствовали, как покупка этой книги начала оправдывать себя с первой же главы, я расскажу вам, как произошел взлом и что мы делали после. И самое главное — я опишу действия, которые вы можете предпринять утром следующего рабочего дня, чтобы с вами этого не случилось. Наученные горьким опытом Снова получив контроль над аккаунтом, мы попросили службу поддержки социальной сети назвать имя администратора, ответственного за изменения. Оказалось, это была сотрудница одного из наших агентств по размещению в СМИ назовем ее Джули , которая больше не работала в компании.
Ее учетные данные были украдены подростком, связанным с крупным киберпреступным синдикатом. Джули допустила ошибку, которую совершали многие до нее: проигнорировав правила цифровой гигиены, установила слишком простой пароль. Она использовала один и тот же код для доступа к нескольким учетным записям, включая профиль в этой социальной сети. И поскольку она была авторизованным администратором корпоративной страницы, ее личные учетные данные открывали доступ не только к ее профилю, но и к нашему. И когда злоумышленники взломали один из ее аккаунтов и продали данные в даркнет, хакеры просто опробовали этот пароль и в других социальных сетях. После этого они нанесли удар по корпоративной странице McAfee через административный доступ Джули.
Остальное было детской забавой. Задним умом мы все крепки, и этот случай — не исключение. Итак, уязвимость номер один: Джули использовала один пароль для своего личного и нашего корпоративного аккаунта на платформе соцсети будучи одним из администраторов нашей страницы — тот же, что и для других своих учетных записей. Если бы она вводила уникальные пароли, тогда данные, купленные злоумышленниками в даркнете, были бы бесполезны. Что хуже? Узнав о взломе аккаунта, Джули быстро сменила пароль.
Но ей не удалось изменить его в других учетных записях, в том числе в важной для этой истории. Это ее вина. Уязвимость номер два: мы должны были требовать двухфакторной аутентификации в социальных сетях от всех администраторов. Это означает, что для входа в систему им понадобилось бы ввести не только правильный пароль, но и одноразовый код, отправленный, например, на телефон. Если не ввести код в течение нескольких секунд или минут после попытки входа, вы не попадете в систему. Существует несколько версий этого типа аутентификации, и я, конечно, все упрощаю — но в целом все понятно.
Это наша вина. Уязвимость номер три: мы проводили проверку аккаунта недостаточно часто и не поняли вовремя, кому больше не нужен доступ.
Слагаемые успеха в новой реальности Культура корпоративной безопасности. Слагаемые успеха в новой реальности 318 Илья Смоленцев Советник по безопасности, RIFT Advisory International Несколько месяцев, которые все мы провели в самоизоляции и условиях строгих ограничений, поменяли очень многое в нашей жизни. Мы изменили многие наши привычки, образ питания, покупок, развлечений и конечно же работы. Всему этому сопутствовал один важный призыв, звучащий со всех экранов и каналов — соблюдайте социальную дистанцию. Кто из вас задумывался, к каким последствиям приведёт эта рекомендация?
Насколько увеличение физической дистанции которую теперь принято называть «социальной» между родственниками, коллегами и просто прохожими, повлияет на отношения между людьми, внутри семей, трудовых коллективов, между организациями и государствами?
Безопасность не воспринимается как высшая ценность: респонденты отмечают, что достижение производственных показателей превалирует над соблюдением требований ОТиПБ. Эта тенденция также находит отражение в роли службы ОТиПБ — работники воспринимают ее скорее как «помеху в работе». Культура обвинения: респонденты отметили, что «культура обвинения», то есть ситуация, когда выяснение истинных причин проблем заменяется на поиск «виновного», все еще встречается в компаниях. Это отражается как на эффективности расследования происшествий — так как смещается акцент с выявления корневых причин происшествия для устранения их в будущем, — так и на качестве проведения проверок, подрывая доверие работников к проверяющим. Низкая вовлеченность персонала: среди участников исследования прослеживается проблема низкой вовлеченности персонала в формировании зрелой культуры безопасности. Согласно результатам опроса, работники не обращают внимания на небезопасное поведение своих коллег и недооценивают риск получения травмы на рабочем месте. Одна из российских производственных компаний пыталась внедрить инструмент повышения видимой приверженности руководителей среднего и низшего звена.
Инструмент предполагал, что лидер должен обладать определенными качествами, например, готовностью предоставлять обратную связь или проявлять открытость. Чтобы подтвердить наличие этих качеств, руководителям предлагалось, к примеру, проводить поведенческие аудиты безопасности. Вместо ожидаемого повышения уровня лидерства руководители формально собирали подтверждение реализованных аудитов. К причинам неудачи внедрения инструмента можно отнести текущий уровень зрелости культуры безопасности в организации. Ориентированная в первую очередь на формальные процедуры, компания при разработке очередной инициативы сосредоточила внимание на отчетности, упустив суть изменения — развитие приверженности руководителей повышению уровня безопасности. Выводы Проанализировав практики, применяемые российскими компаниями для повышения текущего уровня зрелости культуры безопасности, мы выделили нижеследующие наиболее распространенные решения. Политики и процедуры Наиболее часто респонденты называли инициативы, направленные на соблюдение работниками требований в области ОТиПБ. Среди таких решений, например, внесение в должностные инструкции ответственных лиц обязанностей в области ОТиПБ, а также контроль соблюдения требований ОТиПБ на рабочих местах.
Кроме того, среди респондентов из горнодобывающего и нефтегазового сектора, а также транспортной отрасли и машиностроения оказались актуальными более зрелые практики управления практики и процедуры, учитывающие человеческий фактор в области безопасности. Применение подобных инструментов свидетельствует о большей зрелости культуры безопасности в указанных секторах. Лидирующая роль руководителей, вовлечение работников Большинство респондентов отметили применение практик, направленных на повышение осведомленности работников в вопросах безопасности, к примеру, использование инструмента «Минутки безопасности» или наглядной визуализации отчетности о внедренных инициативах.
В «Росатоме» обсудили культуру безопасного поведения
повышение безопасности, гигиены труда и общих условий работы в компаниях. К тому же следование предприятием культуре безопасности становится огромным репутационным плюсом компании в глазах потенциальных инвесторов и партнеров. В студии "ЭТАЛОН-ТВ" мы поговорили с Литвиновой Еленой Владимировной, Директором департамента ОТ, ПБ и ОСС компании "Бейкер Хьюз". Но бывают предприятия, которые действительно ищут способы мотивации своих сотрудников к активному участию в устойчивых инициативах. Формирование позитивного уровня культуры безопасности является первоочередной задачей управления организации в рамках реализации концепции сохранения человеческих ресурсов. Поскольку и до пандемии компания активно поддерживала ценности корпоративной культуры, в текущий период она не подверглась сильной модификации.
На ВНОТ обсудили влияние культуры безопасности на ESG-трансформацию бизнеса
Программа обучения состоит из двух модулей — теории в области изучения таких международно-признанных стандартов в области техники безопасности, как ISO 9000, OHSAS 18001, ILO-OSH 2001, а также ознакомления с конкретными опасными факторами производства; после прохождения этих двух модулей слушатели выполнят самостоятельную практическую работу и сдадут письменные экзамены на получение международного сертификата. Помимо получения теоретических знаний и практических навыков успешно сдавшие экзамены слушатели смогут претендовать на вступление в Общественный институт охраны труда и техники безопасности IOSH в качестве ассоциированного или технического члена, что дает доступ к большому количеству профильной информации и круглосуточной горячей линии по любым вопросам охраны труда. Это первый шаг в достижении статуса дипломированного члена CMIOSH , который показывает высшую ступень профессионального развития в области охраны труда и техники безопасности. Показательно, что обучение технических директоров началось с инструктажа по технике безопасности: присутствующим подробно рассказали о путях эвакуации в случае пожара, пунктах сбора и местах получения первой медицинской помощи. Об обучении на международных курсах директор филиала ПАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-11 Лев ЛУКАНИН заключает следующее: — Безусловно, мероприятие полезно, потому что на обычное положение вещей и привычные темы из области охраны труда новый преподаватель дает немного другой взгляд и формирует другое отношение к охране труда.
В первую очередь он подробно объясняет, почему на предприятии система культуры безопасности должна быть внедрена, должна постоянно развиваться и улучшаться. Второй важный момент состоит в том, что в любом происшествии больше виноват работодатель, а не работник. Нет неправильных работников. Значит, что-то кардинально не сделали, не обучили, не обеспечили, не проконтролировали, то есть подвели к ситуации, когда инцидент на предприятии произошел.
Со стороны работника может быть два варианта развития событий: ошибка или нарушение. Ошибка — это когда что-то случилось неосознанно по его воле, а нарушение — тот редкий случай, когда все произошло совершенно сознательно или по умыслу. Новая система учит, что каждый раз нужно смотреть, из каких соображений выполнены действия, что привело человека к такой ситуации. Следующим этапом проекта станет исследование, которое позволит проанализировать текущую ситуацию по охране труда и технике безопасности на всех филиалах, чтобы улучшить и усовершенствовать каждый процесс, который в этом нуждается.
Она была создана в 1989 году в Москве как объединение сотрудников факультета психологии МГУ имени Ломоносова и третий десяток лет помогает организациям выстраивать системы управления эффективностью и системы управления персоналом, в том числе оценивая потенциальный риск небезопасного поведения. Многоступенчатое исследование состояния охраны труда и техники безопасности на производстве начнется с масштабного анонимного анкетирования сотрудников ПАО «Иркутскэнерго» с помощью специальной электронной формы, чтобы узнать, какие методы сохранения жизни и здоровья сотрудников функционируют на общее благо, а какие давно нужно исправить, заменить на более действенные. Сотрудники могут заполнить анкету в режиме «онлайн» — на своем рабочем месте, общая для всех ссылка на опросник гарантирует анонимность. Эксперты проанализируют и обобщат собранную информацию, а после примут решение, что можно улучшить для уменьшения травматизма и снижения количества профессиональных заболеваний.
Хаотичные активности не приведут к желаемому результату. Ключевую идею необходимо вести сквозь каждую коммуникацию. Если человек приходит в компанию и не понимает, куда она движется, если у бизнеса нет долгосрочного планирования на 5—10 лет, значит, и у самого сотрудника не будет целей на будущее. Он не будет задумываться, как ему развиваться, не станет строить амбициозных планов. Скорее всего, скоро он захочет сменить работодателя. Понимание миссии на всех уровнях — от линейного специалиста до топ-менеджера — позволяет задавать нужный вектор развития бизнеса. Третий фактор, влияющий на то, какой человек будет занимать позицию внутрикома, — открытость.
Помимо того, что специалист транслирует идеи, ценности, миссию компании, делится важными корпоративными событиями, он является «единым окном» для всех сотрудников, своего рода «справочником», в котором, возможно, нет ответов на все вопросы, но он обязательно подскажет, к кому и куда обратиться. Внутренние коммуникации — тот самый отдел, который первым должен знакомиться с новичками и активно их поддерживать информационно, развивать программы адаптации, не ограничиваясь пересмотром приветственных боксов — приятных бонусов при приёме на работу. В компании может быть множество информационных сервисов, при этом сотрудники должны знать, что они в любой момент могут обратиться к внутрикому и получить помощь. Ксения Степанова справедливо отмечает, что лидер этой функции является неким буфером между топ-менеджментом и людьми. Я очень часто рассказываю коллегам, какие возможности есть в компании. Ко мне приходят с разными запросами. Кто-то хочет перейти в другую команду и не понимает, что для этого нужно сделать, кто-то стремится получать новые знания.
Я направляю коллег: подтянуть компетенции — сюда, обучиться новому — туда. Это одна из самых трудоёмких и важных задач в работе менеджера по внутренним коммуникациям, она отнимает много времени, зато любой сотрудник знает, что найдет здесь ответ. Это упрощает жизнь и работу всем. Его задача — подтолкнуть работника к принятию решения или к действиям. Вместе с тем это всегда незаметная коммуникация, которая не про лобовую атаку, а про витающие в воздухе идеи, лёгкие и прозрачные смыслы. В последнее время мы делаем рассылки, в которых говорим об экономических показателях компании. Всё из-за усложняющейся ситуации на рынке.
Мы пошли на это сознательно, чтобы сотрудники понимали, как они влияют на бизнес-результат. Если всё идет хорошо — могли увидеть в этом часть своего вложенного труда, если вдруг начинается стагнация платежей, обращений — делали всё возможное, чтобы помочь. Хотя не каждый СЕО готов признать, что сила слова может повлиять как на настроения в компании, так и на финансовые результаты. Влияние на бизнес Внутренние коммуникации — это всегда игра вдолгую, нельзя провести единичный опрос или сессию вопросов и ответов с топ-менеджментом компании и разрешить все противоречия. После стадии анализа, как правило, и начинается основная работа как отдела коммуникаций, так и HR. Напрямую оценить влияние внутрикома на бизнес-показатели довольно сложно, это понимают все. Как и то, что наём высококвалифицированных специалистов с каждым годом становится всё дороже, конкуренция за звёзд — всё выше, а высокая текучесть негативно сказывается не только на прибыли компании, но и на людях.
Именно поэтому многие, несмотря на кризис, направляют фокус внимания на удержание. Откуда такие цифры? Достаточно взглянуть на путь сотрудника в компании — сначала он адаптируется, понимает направление движения компании, начинает развиваться, строит планы и реализует их. На протяжении всего этого маршрута его сопровождают внутренние коммуникации. То, на что ещё влияет внутриком и что сложно поддаётся оценке, — корпоративная культура. В одних компаниях она буквально насаждается, и в офисах зачастую можно увидеть плакаты с ценностями а-ля «Мы любим клиентов», но большинству сотрудников не всегда ясно, как это проявляется на практике. В других есть внутренний tone of voice от англ.
Иначе говоря — определены простые правила, которым все безоговорочно следуют. Один из отличных примеров, как можно оценить корпоративную культуру — определить культурный код компании.
И все снова упирается в людей. Если что-то случилось — происшествие попытаются скрыть. Если скрыть не удается и дело становится резонансным — попробуют найти и наказать виновных, но редко кто докапывается до причин. Проанализировав примеры наиболее продвинутых предприятий, хочу дать несколько советов тем, кто хочет, но пока не решается развивать культуру безопасности на производстве. Начните с головы! Идеально — если этот директор имеет опыт работы в западных и российских компаниях.
Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом. Вопрос нужно ставить более широко: на каком производстве мы хотим работать и чего хотим избежать? Вот реальный пример малой нефтегазовой компании, за несколько лет снизившей травматизм в разы. Началось все с того, что прямо на месторождении рядовые вахтовики обсуждали, что для них важно в работе. Они сами пришли к выводу, что хотят работать в безопасной, надежной и эффективной компании. Они обсудили ценности — честность, доверие, обязательность и заботу — и решили, что они должны стать основой всей корпоративной и производственной культуры в целом.
Уютный офис, приятная атмосфера — важные слагаемые успешного бизнеса. Забота о сотрудниках влияет в том числе и на их производительность и уровень удовлетворенности работой. Каждый бизнес использует разные инструменты для поддержки: одни приглашают психологов, другие устраивают совместные занятия йогой или спортом.
Универсальных решений нет, но существует возможность сочетать различные методы. Цифровой прорыв: как искусственный интеллект меняет медийную рекламу Мы в Авито решили объединить самые эффективные практики внутри корпоративной платформы Авито. Все инструменты Заботы подкрепляют культуру компании, которая отражена в Манифест е. Мы стараемся ставить потребности наших внутренних пользователей во главу угла и действовать как можно масштабнее, чтобы нашим сотрудникам вне зависимости от того, где они находятся было комфортно и они чувствовали поддержку компании. На нашем корпоративном портале много образовательного контента: каждый сотрудник сможет найти инструмент именно для себя. Все люди разные, поэтому инструменты Заботы персонализируются, а сам сервис разделен на несколько направлений: ментальное здоровье, медицина, спорт, дети, обучение, мероприятия и мерч. Внутри них собрано огромное количество инструментов и практик, о которых расскажем ниже. Направления Авито. Заботы Ментальное здоровье и обучение Wellbeing.
Это серия лонгридов, в которых собрана информация о ментальном здоровье в приложении к нашей работе. Мы объединили в них лучшие истории, разнообразный опыт, проинтервьюировали сотрудников из разных департаментов Авито. В итоге получили массив, где есть как сложности, с которыми можно столкнуться, так и действенные способы справиться с той или иной ситуацией. Формат лонгридов оказался удачным: статьи ясно рассказывают о рабочих подходах, а у сотрудников есть к ним моментальный доступ. Иногда просто нет возможности посмотреть долгий вебинар, а прочитать небольшой текст можно всегда.
Результаты опроса и выводы редакции
- Культ безопасности: как обучить людей сознательности
- К сотрудникам с любовью: как в компаниях заботятся о команде
- Почему компаниям выгодно внедрять культуру безопасности
- Культура корпоративной безопасности. Слагаемые успеха в новой реальности | ИД Советник
- Как начать внедрять культуру безопасности?
Как привить сотрудникам культуру кибербезопасности
Спикер продемонстрировал результаты проекта трансформации охраны труда в культуру безопасности, состоявшего из трех этапов: 1. Проведение многофакторной диагностики персонала, включающей кластерный анализ поведения сотрудников, измерение индекса культуры безопасности, оценку уровня зрелости процессов и законодательной безопасности. Связывание социальных показателей и таких показателей бизнеса, как производительность труда, eNPS вовлеченность , фонд рабочего времени, процент текучести кадров и индекс КБ. Оцифровка процессов социальной устойчивости.
Цикл «планируй-делай-проверяй-улучшай» выполняет каждый работник в рамках своих обязанностей. В части безопасности этот цикл представляет собой поиск каждым работником ситуаций риска инцидентов и последующее их устранение самостоятельное ограждение опасной зоны и доклад руководству. Ситуации риска разделены на пять групп: TF1, TF2 и TF3 — касаются инцидентов, фактически повлекших производственные травмы; TF4 — случившийся инцидент авария , создавший угрозу безопасности, но не повлекший травм; TF5 — назревающая опасная ситуация, которая впоследствии может привести к инциденту. Все случаи выявления ситуаций риска отражаются на специальных информационных стендах, размещенных в каждом цехе см.
Основной драйвер, поддерживающий данную систему в активном состоянии — еженедельные совещания по теме безопасности с обсуждением всех предложений работников. Ключевой акцент — это выявление TF5. Самый главный фактор для успешного внедрения всех упомянутых практик — это постоянное внимание и настойчивость, исходящие от директора и ТОП-менеждмента предприятия, и далее транслируемые через всю иерархию до каждого работника. Успешным внедрением можно считать момент достижения некоей критической массы в коллективе, когда преобладающая часть работников начинает разделять ценности и принципы этой системы, и уже самостоятельно передает их остальным. Собственно и у нас в регионе тоже хорошо бы достичь некоей критической массы — когда большинство предприятий внедрит у себя лучшие практики высокой культуры производства, а остальные за ними подтянутся, чтобы сохранить конкурентоспособные позиции. Будем надеяться, в ближайшем будущем это произойдет. Больше оперативных новостей Челябинской области в нашем канале Telegram.
Присылайте ваши новости и проблемные ситуации администратору канала, мы поможем в их оперативном решении.
Среди прочего задавала им тот самый вопрос: «Как вы мотивируете работников, чтобы они поддерживали эти инициативы? И получала примерно один и тот же ответ: «Ой, а нам не надо никого мотивировать. И прошу заметить: особенные люди разливают кофе в HoReCa-сети, смешивают химреактивы в биотехнологической компании, фасуют корма для животных на заводе и даже на строительной площадке одного шведского девелопера тоже внезапно работают особенные люди.
Те, кого почему-то не надо мотивировать. Устойчивость не ограничивается субботниками и корпоративным волонтёрством «добрых» компаний. Бизнес встраивает подходы устойчивого развития в производственный процесс. Другими словами, делает устойчивость устойчивой.
При таком подходе отпадает необходимость в работе над мотивацией. И даже большой вопрос, кто кого тут мотивирует быть устойчивым: компания сотрудников или сотрудники компанию? Так просто и так трудно одновременно Почему же люди переходят на зелёную сторону? Environmental-психологи выделяют четыре ключевых ценности, которые тоже влияют на поведение: 1 Альтруистические ценности — отражают заботу об обществе и других людях 2 Биосферные ценности — отражают озабоченность качеством природы и окружающей среды для самого человека 3 Эгоистические ценности — отражают заботу о своих собственных потребностях 4 Гедонистические ценности — отражают эмоции, связанные с экологическим поведением Насколько поведение доставляет удовольствие или наоборот неудобства?
Российский потребитель против того, чтобы эта «отрава» попала в его драгоценный организм. Зарубежный потребитель озабочен вырубкой лесов для засева территории пальмами и неэтичным трудом на плантациях. Эгоистические ценности против альтруистических и биосферных. При этом ошибкой будет считать, что люди, действующие экологично, руководствуясь гедонистическими и эгоистическими ценностями, — лицемерные негодяи.
В то время как неравнодушные к судьбе планеты альтруисты — вот настоящие герои с честным взглядом и горящим сердцем. Важно совершать ковровую ценностную бомбардировку и работать на все четыре мотива. Грамотная коммуникационная поддержка устойчивого развития рано или поздно «зацепит» за живое. Определите долгосрочную цель компании.
Почему компания делает то, что она делает? Руководители должны задать этот вопрос и поделиться ответом с сотрудниками. Размышления о социальной цели, которой служит компания, позволяют людям цепляться за эту высшую цель и использовать компанию как средство выражения своих ценностей, что, в свою очередь, создает смысл в работе и на работе. Большая ошибка корпораций, которые «сочиняют» миссии и обозначают цели устойчивого развития, в том, что они не доносят их до своих сотрудников.
Многие инициативы в области устойчивого развития требуют специальных знаний и опыта. Из очевидного — правильно разделять отходы тоже нужно уметь. Но что если речь идёт о создании устойчивых цепочек поставок? Отстроить их — это одно, но сделать так, чтобы критерии устойчивости стали привычными для линейных специалистов-снабженцев при выборе продукции — работа другого порядка.
Задача в итоге сводится к тому, чтобы создать самообучающуюся организацию. Каждый сотрудник начинает замечать лучшие практики устойчивого развития и привносить их в свою работу, делиться с другими, инициировать изменения на уровне компании. И тут мы переходим к следующему пункту. Сделайте каждого сотрудника послом устойчивого развития Лидерство — это ключ к внедрению устойчивой бизнес-модели.
Этот процесс начинается с генерального директора и команды управленцев, которые разделяют этические и экологические ценности. Однако недостаточно иметь на самом верху борцов за устойчивое развитие — их необходимо культивировать на всех уровнях организации. У Marks and Spencer есть «чемпионы» по устойчивому развитию в каждом магазине, а у Unilever есть «послы» по устойчивому развитию во всей организации. Совместно создавайте устойчивые практики с сотрудниками Еще одним важным способом внедрения принципов устойчивого развития в компании является вовлечение сотрудников в совместное создание устойчивых практик.
И отличный способ сделать это — действовать по инициативе сотрудников. Компании получают все больше и больше лучших идей, когда они распространяются снизу вверх.
Как может функция обучения персонала помочь в решении этой задачи? Есть два подхода, и оба они могут использоваться для изменения отношения персонала к вопросам безопасности: с одной стороны, можно использовать методы «устрашения» — демонстрировать фотографии с мест аварий, последствия несоблюдения правил и инструкций, рассказывать о нанесенном вреде здоровью и жизни, организовывать встречи с пострадавшими и их семьями.
Эти методы воздействуют, прежде всего, на эмоциональную сферу, с их помощью можно придать значимость правилам и стандартам поведения, мотивировать людей более серьезно к ним относиться. Есть также второй подход, о котором мы подробнее расскажем, его задача — повысить осознанность поведения в рискованных или потенциально рискованных ситуациях за счет просвещения и образования сотрудников с точки зрения психологии рискованного поведения. В рамках этого подхода мы передаем сотрудникам знания и навыки, позволяющие им более объективно оценивать конкретные рабочие ситуации на предмет степени риска, понимать причины недооценки рисков, уметь определять факторы, влияющие на их поведение в ситуациях, связанных с риском, и работать с ними. Три точки приложения силы Исходя из опыта «ЭКОПСИ» в области обучения культуре безопасности, важным фактором успеха является правильный охват всех категорий персонала, которые являются носителями определенной производственной культуры и формируют отношение к безопасности на предприятии: специалисты по ОТ и ПБ, которые являются методологами и контролируют на предприятии данный процесс; линейные руководители на производстве начальники смен и бригадиры, начальники участков, начальники цехов ; основные производственные работники, рабочие и ИТР.
Без работы со всеми ключевыми категориями эффект будет неполным. Причем, задачи, которые мы решаем для каждой категории, различаются. Рассмотрим каждую группу персонала и подходы к ее обучению отдельно. Научить ученого, или обучение специалистов по ОТ и ПБ Цель работы с сотрудниками самой функции ОТ и ПБ — сформировать у них понимание важности непосредственной работы с людьми в области безопасности.
Поэтому с ними мы много говорим про то, как перестать быть просто контролером и инструктором — и стать внутренним лидером и консультантом по безопасности. Для этого необходимо развивать компетенции работы с людьми, навыки влияния, учиться доносить до людей важность безопасности, выстраивать эту работу системно и знать, какие меры воздействия на сотрудников и на их отношение лучше всего им помогут. В процессе работы с данной категорией мы пришли к выводу, что, даже зная все стандарты, правила и инструкции в области безопасности на производстве, специалисты по ОТ и ПБ не всегда обладают необходимым ресурсом влияния — некоторые стремятся избегать общения с производственным персоналом, скучно и неинтересно проводят инструктажи, ограничиваясь формальным сбором подписей, а при проведении поведенческих аудитов не всегда могут повлиять на сотрудников, чтобы они изменили свое поведение и сделали выводы на будущее. В ходе тренинга мы рассматриваем именно такие сложные ситуации, учимся вырабатывать правильную позицию при взаимодействии с сотрудниками, ищем эффективные способы коммуникации с разными типами людей.
Как начать внедрять культуру безопасности?
Это больше чем традиция, это уже часть информационной политики компании. Рассылки о «плюшках» в компании. Стоит сделать календарь на весь год, где будут расписаны коммуникации на всех сотрудников о возможностях, которые даёт компания. Это и поэтапный рассказ о ДМС что в него входит, как воспользоваться, какие есть дополнительные опции , о спортивных активностях, познавательных вебинарах и многом другом. Не стоит ограничиваться единственной новостью, выпущенной в январе, приходят новые сотрудники, и им важно знакомиться с компанией с разных сторон.
При этом все материалы по теме должны храниться в одном месте и регулярно обновляться, чтобы у каждого работника был к ним доступ. Популяризация бренда. Это всевозможные выступления на профессиональных конференциях, участие в премиях и конкурсах, а также PR-активности, направленные на привлечение внимания соискателей. На YouTube-канале мы ведём блог «оhhнные истории».
В наше сообществе на Хабре входит более 35 авторов, которые постоянно пишут для нас статьи. За последние полгода мы увеличили количество подписчиков до 10 000, хотя до этого наш блог читали не более 2 500 пользователей. Эти результаты мы начинаем превращать в OKR — в конце каждого квартала делаем прогноз по подписчикам, мероприятиям, статьям. Не всегда очевидно, кто должен вести социальные сети в компании — направление работы над HR-брендом, внутренние или внешние коммуникации.
В любом случае метрик для оценки работы, как и в любом digital-канале, здесь множество: от количества подписчиков, просмотров и лайков до привлечённых с помощью соцсетей кандидатов. Важно на первом этапе определиться, сколько людей хочется привлечь к исследованию, какие каналы для этого использовать, какой результат считать победным. Сюда же входит опрос удовлетворённости внутренними коммуникациями, чтобы специалисты понимали, чего сотрудникам не хватает, что необходимо подтянуть. В целом менеджер по внутренним коммуникациям, как и HR-менеджер, это не только про людей, но и про деньги.
Любая компания должна знать, сколько средств она тратит на сотрудника за год. В зависимости от потребностей и возможностей одни вкладываются в электронные библиотеки и программы обучения, другие — в строительство целых городов для сотрудников. Несмотря на разность подходов и бюджетов, внутриком из всего имеющегося арсенала старается извлечь максимальную пользу для людей и бизнеса, и на этом пути, как и на любом другом, есть свои камни преткновения. Ошибки в работе внутренних коммуникаций Лидеру направления внутренних коммуникаций должен быть выдан карт-бланш на принятие решений.
Если у него нет влияния в компании, тогда его роль сводится к нулю. Согласование каждого шага с руководством говорит либо о некомпетентности специалиста, либо о недоверии со стороны СЕО. И в том, и в другом случае об эффективной работе не может быть и речи. Вторая распространённая ошибка — расслоение каналов коммуникации.
Собрания проходят в Zoom, новости публикуют на корпоративном портале, рабочие переписки ведутся в трёх разных мессенджерах — знакомая картина, не правда ли? Задача внутрикома — по возможности перенести все активности в один канал и объяснять коллегам, которые пытаются создать очередной чат с полезной информацией, что такая рассредоточенность в лучшем случае превратит всю коммуникацию в белый шум, в худшем — приведёт к ошибкам в восприятии информации. Следующая ошибка внутрикома, которая грозит компании обернуться репутационными потерями, — неумение хранить тайны. Учитывая, что этот специалист очень тесно взаимодействует с топ-менеджментом и одним из первых узнает обо всех грядущих событиях, может быть велик соблазн выдать информацию коллегам или друзьям.
Внутриком — хранитель секретов, а слишком общительные представители профессии становятся источниками слухов. Ещё одни возможные грабли на пути к эффективным внутренним коммуникациям — не считать результаты работы и никак не освещать их в компании. Хороший внутриком точно знает, как рассказать о проекте, человеке, событии так, чтобы это заинтересовало многих. Даже слабый проект можно подать как возможность для развития.
Многие боятся пиара своей работы, однако это отличный шанс поделиться эмоциями, получить обратную связь и заручиться поддержкой коллег. Что делать сейчас Сейчас сотрудникам всё сложнее фокусироваться на задачах и работать с полной самоотдачей, многих парализует страх будущего. Мы собрали рекомендации от Ксении Степановой, которые могут стать «подорожником» в условиях нынешней экономической и эмоциональной нестабильности. Даже если в компании нет внутрикома, эти задачи на время может подхватить HRD.
Есть еще координаторы в структурных подразделениях, которые сфокусированы на коммуникациях с коллегами. И наконец, уполномоченные по охране труда проводят независимый аудит, сообщают о выявленных отклонениях и дают рекомендации, как их устранить. В эту работу вовлечены более 1 тыс. Стратегия ТВЭЛ заключается в том, чтобы помимо соблюдения регламентов и правил в сфере безопасности влиять на изменение поведения персонала, содействовать развитию неравнодушного отношения специалистов. Наталья Никипелова подчеркнула, что за последние пять лет у ТВЭЛ не было ни одного замечания от иностранных заказчиков по культуре безопасности. В 2020 году сотрудники предприятий подали более 18 тыс. Более 6 тыс. В итоге на совещании было принято решение рекомендовать всем руководителям дивизионов рассмотреть возможность внедрения института уполномоченных менеджеров по культуре безопасности. Глава «Росатома» в заключительном слове подчеркнул, как важно при развитии культуры безопасного поведения поощрять неформальный подход, вести поиск самых разных методов вовлечения людей.
Он предложил создать неформальное объединение предприятий отрасли, которые будут заниматься развитием культуры безопасного поведения. Культура безопасного поведения в отрасли будет на высоком уровне только тогда, когда сотни, а может быть, тысячи неправильных действий, мелких нарушений не будут скрываться, уверен гендиректор. Алексей Лихачев также предложил разработать отдельную программу признания для специалистов, которые занимаются развитием культуры безопасного поведения. На заседании также приняли декларацию о культуре безопасного поведения, сформулировав основные принципы. Будь лидером.
То, что они пишут, может увидеть весь мир — или хотя бы компании, которые покупают этот софт. Поэтому ошибки здесь очень критичны, а значит, именно с безопасной разработки начинается вся культура кибербезопасности. Чтобы развить культуру, сначала нужно обучить разработчиков писать безопасный код: рассказать, как нужно делать правильно, на что обращать внимание, показать, какие уязвимости существуют. Например, почему не нужно держать токены в коде и почему их нужно выносить куда-то в сторону — в идеале в систему специального хранения, чтобы даже на тесте они неожиданно не попали во внешние источники.
Задача компании — объяснить разработчикам, почему это важно. И при этом построить систему контроля, которая будет говорить о том, что нужно исправить. Самое важное — воспринимать ее не как «надсмотрщика», а как помощника, который будет подсвечивать ошибки. Не нужно говорить программистам, как следует писать код, — они сами знают, как делать свою работу. Нужно только показать, что вот здесь уязвимость, вот тут небезопасный метод, а здесь небезопасная работа с данными. Или что ты забыл убрать то, чего тут быть не должно. Безопасная разработка — это, по сути, страховка для разработчиков и бизнеса. Мы внедряем средства, которые указывают на потенциальные проблемы, а затем, когда все замечания будут отработаны, передаем код на постобработку, в продакшен и так далее. При этом обычному программисту не обязательно знать всю специфику безопасной разработки, достаточно только понимать, какие типы уязвимостей существуют в его сфере и зоне ответственности.
Этих уязвимостей много, но совершенно новые появляются не так часто. Поэтому нужно один раз разобраться во всех типах, чтобы было базовое понимание, а дальше будут тонкости, разбираться в которых разработчику совершенно не обязательно — этим уже займутся специалисты по кибербезопасности. Отдельно хочется еще упомянуть про работу со сторонними библиотеками. Сейчас очень популярна тема безопасности с внешними пакетами — теми, что разработчики используют в своей работе, чтобы не писать функционал с нуля. Ожидаемо, эти библиотеки не всегда безопасны. Когда компания выстраивает безопасную разработку, она зачастую делает безопасное хранилище, или репозиторий. Всё, что попадает в этот репозиторий, нужно тщательно проверять на уязвимости и убеждаться, что с пакетами всё в порядке. Для разработчиков это часто очень неудобно, потому что нужно ждать, пока закончится проверка. Но это важный элемент защиты.
Крупные компании поступают следующим образом: дают разработчикам полную свободу действий в тестовой среде, а затем проверяют все нужные библиотеки перед выпуском в продакшен. Так программисты могут использовать вообще всё что угодно, потому что среда изолирована. Там нет настоящих данных клиентов, и оттуда нельзя попасть в полноценную внутреннюю сеть компании. Но когда нужно будет перейти в продуктовую среду, начнутся проверки на безопасность. На этом этапе разработчикам говорят: «Ты использовал эту библиотеку, теперь нам нужно время ее проверить». И если проверка пройдет успешно, то можно загружать обновления в продакшен. Так создается баланс между свободой и защитой. Как обучить сотрудников безопасно работать с данными Культура безопасности строится не только на технических специалистах, но и на всех остальных сотрудниках — бухгалтерах, менеджерах, охранниках. Поэтому обучать нужно каждого, или это всё будет бессмысленно.
Но тут есть свои нюансы. Технические специалисты.
Приобретены, спроектированы и изготовлены приспособления и оснастка, защищающие сотрудников во время работы. Организованы обучение, инструктажи и проверки знаний по охране труда и промышленной безопасности. В 2023 году обучение по этому направлению прошли 1123 работника. Для усиления промышленной и пожарной безопасности, обеспечения высокого уровня охраны окружающей среды и охраны труда на БМЗ регулярно проводят проверки и аудиты подразделений завода по оценке профессиональных рисков.
Систематически проходят осмотры и техническое обслуживание оборудования и инструмента. Новости и события.
К сотрудникам с любовью: как в компаниях заботятся о команде
Главная Новости Безопасность Корпоративная культура безопасности – главная задача. Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом. Главная» Новости» Кто в компании является носителями культуры безопасности. К тому же следование предприятием культуре безопасности становится огромным репутационным плюсом компании в глазах потенциальных инвесторов и партнеров.
Каков уровень культуры безопасности в российских компаниях?
| Как начать внедрять культуру безопасности? | Как руководители и сотрудники влияют на культуру безопасности в компании. |
| Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2 | Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом. |