Если у подчиненного или подчиненных силы больше, то руководитель в этом противостоянии, как правило, оказывается проигравшим. «Мои подчинённые, к моему сожалению, и они за это будут наказаны, не учли моей принципиальной позиции — это постоянный прямой диалог с жителями области и учёт.
"Московский патруль": суд избрал меру пресечения мужчине, напавшему на подчиненного
Если вам понравилось бесплатно смотреть видео техника "звонил мой подчиненный" реальные звонки онлайн которое загрузил Роман Рабичев 30 мая 2018 длительностью 00 ч 04 мин 43 сек. Под моббингом понимается коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства. Под моббингом понимается коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства. Если у подчиненного или подчиненных силы больше, то руководитель в этом противостоянии, как правило, оказывается проигравшим. Начальник и подчинённый (коллеги). Ор выше гор!!! часть 2 (яой). Как подчиненный может зарабатывать больше своего начальника?
Взрослая манга Мой подчинённый обсуждение
| Будьте осторожны! Вами манипулируют подчиненные | Информация Новости Контакт Род занятий ByteDance. |
| Новости по ключевому слову "подчиненный" | Манга Мой подчинённый / My Suha. |
| Жительницу Парфинского района оштрафовали за оскорбление подчинённого | Мой подчинённый. содержит темы или сцены, которые не могут быть пригодны для очень молодых читателей, таким образом, блокируется для их защиты. |
Угодливый подчинённый
Но не в этом суть. Главное в противостоянии человека и сигома, прошлое и будущее, серьезнейшая психологическая проблема, а в рассказе автор все представил как-то упрощенно, этакий социалистический реализм. Взять хотя бы проектирование некоего стратоплана.
Поначалу собственно так и было с ноткой своей изюминки и я просто наслаждалась рисовкой и постельными сценами. В итоге все оказывается не так просто. Мне очень нравится в этой манхве, что она читается на одном дыхании. Ее сюжет не разделяется на "происшествие-спокойствие-происшествие", а всегда сохраняется интрига. Всегда интересно читать, а что же будет дальше. Далеко не всякие комиксы могут похвастаться таким сюжетом, и я считаю, что автор как сценарист в этом деле очень хорош. Ну и конечно, что я узнаю нового для себя...
Психология героев. Она раскрывается постепенно и поведение героев становится вполне логичным. Ещё я ненавижу драмы и очень благодарна, что ее здесь минимум. Хотя в жанрах она и не стоит, но в любой любовной стори драма есть по определению. Также один плюсик лично мой - экстра глава ровно о полезной информации. И это очень радует, что в экстру не запихнута какая-то кул стори, выбивающаяся из сюжета, типа бонуса, фанфика или еще какой непонятной данности, которую не можешь связать с основным сюжетом. Подобное попросту раздражает. В общем, любителям красивых сексуальных сцен и любовной интриги не стоит проходить мимо. А любителям сверх сюжетов со сложной психологией и с крутой логической подачей читать не советую.
Нарушение правил Joined: 12:24 09. Лол Нарушение правил Joined: 21:50 04. Директор абсолютно ни за что захейчен до 3 главы диванными критиками, которым буквально ВСЕ не так в нем и которые,естественно, лучше разбираются в бизнесе. Естественно, ведь кто ещё, если не комментаторы, знают куда и как лучше строить бизнес и как себя вести с партнёрами 0 0.
Насколько точно они понимают, кто именно им нужен? Почему приверженцы здорового образа жизни, заявляющие, что ни в коем случае не хотят знакомиться с курящими девушками, легко отказываются от своих требований?
Почему мужчина, ищущий девушку с модельными параметрами, в результате выбирает пышечку-интеллектуалку?
Средство массовой информации сетевое издание «Городской информационный канал m24. Учредитель и редакция - АО «Москва Медиа».
Главный редактор сетевого издания И. Адрес редакции: 125124, РФ, г.
Игорь Росоховатский «Мой подчинённый»
Вступаться за своего подчинённого перед начальством — это нормально, так он чувствует в вас опору. Если подчиненный прав – примириться с неудачей будет сложно, и это выльется в личную неприязнь. Реклама, футбол, секс, офисные интриги, начальники и подчиненные, новости, светская жизнь, отношения – обо. мой подчинённый. Статус тайтла: Завершён Статус перевода: Продолжается Загружено глав: 123 Формат выпуска: В цвете Веб Умелый секретарь днём и разборчивый любовник ночью. Следователи начали допросы подчиненных замминистра обороны России Тимура Иванова, обвиняемого в коррупции. Мой подчинённый. содержит темы или сцены, которые не могут быть пригодны для очень молодых читателей, таким образом, блокируется для их защиты.
Будьте осторожны! Вами манипулируют подчиненные
Тут уже я не смог стерпеть несправедливости и пошел разговаривать с начальством. Рассказал ему все о своих наблюдениях. Но я считаю, что это несправедливо. Я же не зарабатываю больше вас. Так почему мои подчиненные зарабатывают больше меня? Помнишь, что я всегда говорю вам? Приходишь с проблемой - приноси и решение! Она работала, когда у нас было девять менеджеров, но сейчас четыре - и начинается перекос. Они ведь получают по пять процентов от продаж, а я - один процент от общего плана. Если мы не планируем набирать больше менеджеров, значит, систему мотивации надо пересмотреть. А как - это уже вам виднее, - разложил все я.
Начальник выдержал длительную паузу. Прекрасно знаешь, какие времена сейчас переживает компания. Новое руководство, которое мало что понимает в нашей работе, дефицит кадров, цены на материалы выросли. И ты именно в этот момент решил прийти со своими претензиями? Даже слышать ничего не хочу.
Тест полностью описывается его названием: притворитесь клиентом фирмы и задайте сотруднику вопрос по работе, ответ на который очевиден.
Например, кассиру, который сейчас занят покупателем, стоящим перед вами: "Скажите, вы работаете? Лучше всего сотрудников с синдромом вахтёра вообще не принимать на работу, а из работников нижнего звена выбирать исключительно флегматиков. Во-первых, сотрудников с явной склонностью к синдрому вахтёра следует нагрузить дополнительными функциями за небольшую доплату — это повысит их ступеньку в общественной иерархии и отвлечёт от напряжённого ничегонеделания. Во-вторых, для профилактики или даже исправления начального вахтеризма их следует, как это ни парадоксально, хвалить. Премировать тоже можно, но похвалить словами в присутствии других сотрудников, поместить на доску почёта — жизненно важно, — утверждает врач-психиатр и психотерапевт Сергей Горин. Глубоко в душе такие люди чувствуют свою незначительность, в крайних случаях — ничтожность.
Весь мир для них выглядит враждебным, где нет друзей и хороших понимающих фигур, где лучшая защита — это нападение. Такое восприятие реальности формируется в раннем детстве, — рассказывает Марина Смовж, аналитический психолог. Марина Смовж отмечает, что сотрудник данного типа компенсирует бессознательное ощущение тем, что он выбирает разместиться поближе к фигурам, наделённым властью в компании, таким образом, ореол власти руководителя попадает и на его голову, либо парочка известных персон в клиентском списке маленького начальника дают повод ощущать власть, поэтому с другими людьми сотрудник будет общаться как с недостойными и на них он спроецирует свою внутреннюю несостоятельность. Для такого человека столкнуться с сотрудниками, которые враждебно к нему настроены, — лишнее доказательство того, что мир плох и вести в нём себя надо нападая. Поэтому только обратная стратегия доброжелательности его коллег будет иметь результат, — делится Марина Смовж, аналитический психолог.
Способ действенный, но рискованный. Если доверите сотруднику важные функции и он вас подведет, подстраховать его будет некому. Более мягкий вариант — попытаться наладить диалог между всеми участниками бизнес-процесса, чтобы сотрудник почувствовал причастность к общему делу. Работники должны понимать, как происходит весь производственный процесс и какую роль они в нем играют. Сотрудники, которые постоянно жалуются на коллег, часто стремятся таким образом заслужить лояльность руководителя. Если вы приблизите к себе такого человека, это навредит психологическому климату в отделе и вызовет негатив со стороны других сотрудников Работает хорошо, но не справляется с объемом Даже если сотрудник не допускает ошибок, это не гарантия эффективности. Я прощаюсь с подчиненным, если он не выполняет хотя бы 95 процентов от положенного ему объема работы. Для бухгалтеров это количество операций и обрабатываемых документов, для казначеев — количество платежей и поступлений средств, для экономистов — число отчетов, прогнозов и их обновлений. Для бизнеса опасен сотрудник, который не справляется со своим участком: что, если он сорвет важные сроки и компания в результате потеряет время, деньги или возможности? Решение об увольнении в такой ситуации — одно из самых сложных и неоднозначных.
Во-первых, чаще всего не ошибаются, но при этом не справляются с объемом работы слишком скрупулезные сотрудники, которые проверяют все по несколько раз. На первый взгляд, это плюс, особенно для финансистов, и увольнять их не хочется. Но если вы сделаете исключение для одного сотрудника и позволите ему выполнять меньший объем работы по сравнению с его коллегами, это неизбежно приведет к бунту среди подчиненных. Поэтому имеет смысл найти более активного и менее тревожного специалиста, который будет уверен в своих действиях. Во-вторых, когда сотрудник не успевает выполнить работу, начинаешь сомневаться в адекватности ее объема. Если ваш подчиненный — не первый специалист, который не справился с данным участком, это сигнал, что пора провести переоценку объема работы и, возможно, расширить штат. Не ошибается, потому что сваливает вину на других Ошибок у работника может быть мало, но настораживает его реакция на замечания. Человек начинает оправдываться, объяснять, что он ни при чем, и сразу же представляет руководителю кандидатуру коллеги, виновного в его ошибках. Если никого из коллег невозможно выставить виноватым, всю ответственность сотрудник переложит на внешние факторы: «Клиент-Банк» не работал, контрагент не ответил на письмо и т. При этом большинство проблем реально было решить: например, отвезти в банк платежное поручение или позвонить контрагенту и напомнить о своем письме.
Я стараюсь не делать поспешных выводов, но начинаю присматриваться к подчиненному, если он делегирует свою ответственность. Если ситуация повторяется, предпочитаю разобраться и уволить жалобщика. Когда сотрудник, допустив ошибку, всегда ищет виновного на стороне, оправдывается и не признает свою вину, его работа не будет продуктивной, ведь, не признав ошибку, невозможно ее исправить. Мнение психолога: проверяйте на собеседовании, насколько сотрудник готов отвечать за свои ошибки Искусственно создайте для сотрудника стрессовую ситуацию на этапе собеседования: например, предложите задание, в котором нет однозначно правильных ответов. Далее наблюдайте, готов ли человек принять альтернативное мнение и увидеть в нем смысл для себя или яростно отстаивает свою позицию. Предложите ему самому найти альтернативу. Если не хотите спешить с увольнением и готовы помочь сотруднику научиться брать на себя ответственность за ошибки, разберитесь, что им движет. Основных причин две: работник недостаточно компетентен, но боится в этом признаваться или слишком требователен к себе и не готов принимать собственные несовершенства. В первом случае можно предложить работнику повысить квалификацию, во втором — дать понять, что ошибки бывают у всех, но важно признавать их.
У нас есть общий сын Яша, который спрашивает меня, что случилось с его мамой.
А я не знаю, что ему ответить... Вероника уже много лет работает в коллекторском агентстве специалистом по взысканию долгов. Она работает в команде с десятью другими коллегами. Я знаю, что она любит свою работу, но она всегда мечтала о повышении. Пару раз она подавала заявление на должность руководителя группы, но этого долго не получалось. Тем не менее, она пообещала себе не сдаваться и всякий раз, когда откроется возможность, бороться за неё. Её настойчивость и усилия в конце концов окупились. После возвращения из декретного отпуска она стремилась работать как можно лучше. Она сознательно делала всё возможное и хотела показать всем, что способна вести за собой людей. И ей повезло.
Руководство обратило внимание и предложило ей должность её мечты. Она начала командовать нами по дому Но по мере того, как менялась должность, постепенно начала меняться и она.
Советник главы Офиса президента Подоляк: Лещенко – не мой подчиненный
| Как сообщать плохие новости подчинённым. Инструкция для начальников | Главные новости Новости подчиненных организаций. |
| Мой подчинённый — Teletype | Описание манги Мои безумно компетентные подчинённые: Лабиринт ведёт в настоящий ад, откуда нет пути назад. |
| Мой подчинённый details, Том 3 Глава 133 - Niadd | Игорь Росоховатский «Мой подчинённый». Всё о книге: оценки, отзывы, издания, переводы, где купить и читать. |
С тех пор как мою жену повысили на работе, она ведет себя так, будто я и сын - её подчиненные
From Elf Reincarnation to Cheat Kingdom Founding Chronicle комедия приключения гарем романтика фэнтези исэкай сёнэн Магия Эльфы Реинкарнация ГГ мужчина Гениальный маг, для борьбы со своей судьбой, от которой он умирает естественной смертью от старости, решил ухватиться за истину магии, чтобы позволить себе силу реинкарнации, которой он создал сам цикл реинкарнаций который постоянно повторяется, и на 31-й раз он стал магом по имени Сирил, живущим в эльфийской деревне. Однако этой деревней управляют люди, а с эльфами обращаются как со скотом.
Во все времена человек понимал, что если хочешь, чтобы кто-то что-то сделал, нужно ему об этом как минимум сказать. А вот дальше уже нюансы: от того, как ты скажешь, будет зависеть, что именно ты получишь. Можно приказать, можно попросить, можно объяснить.
Причем в бесконечном разнообразии форм диалога практически нет «неправильных», есть только в данный конкретный момент неуместные, иногда вредные, а иногда даже и опасные. И вот здесь все зависит от культуры конкретной компании. Это подразумевает определенный стиль поведения и коммуникаций. Приказать уже нельзя не берем форс-мажорные обстоятельства, когда счет идет на секунды.
Приказ снимает с человека ответственность, в том числе за результат, возможно, облегчая ему жизнь. Но надо объяснять, направлять, вовлекать. А это всегда и тяжело, и долго… а дел у тебя еще… И пока ты не поймешь, что диалог с подчиненным — это не дополнительная нагрузка, а уникальная возможность, на него всегда будет жалко времени и нервов. Поэтому, на мой взгляд, очень важно обучать руководителей вести диалог: как говорить, какие слова использовать и как самому вести себя, чтобы не возникало диссонанса, когда ты доходчиво объясняешь подчиненному важность безопасности, а потом идешь через дорогу мимо пешеходного перехода.
Один из наших руководителей, объясняя отличие «побуждающего стиля» руководства, произнес правильную фразу: «Делай как я», а не «Делай, как я сказал». Как говорится, почувствуйте разницу. Пока ты не поймешь, что диалог с подчиненным — это не дополнительная нагрузка, а уникальная возможность, на него всегда будет жалко времени и нервов. Коммуникации «сверху вниз» несут направление развития, культуру, вовлечение, задачи, а «снизу вверх» — сообщают о проблемах, подсказывают возможности.
А все вместе дает успех. Главное — все это вовремя и с умом применять. Повторюсь — надо учиться. И компании должны обращать на это внимание, уделять этому время, силы и ресурсы.
Например, меня 5 лет учили на инженера-металлурга. Предполагалось, что я потенциально буду руководить, в том числе, и работниками. Но ни часа такой дисциплины как «управление персоналом» у нас не было. Как разговаривать с людьми, как ставить задачи, как слушать и реагировать… Что «спасибо» надо говорить!
Все это сейчас восполняют компании на своих корпоративных курсах. Уже много лет в ЕВРАЗ действует комплексная программа «От мастера до УД» управляющего директора , которую проходят все руководители предприятий уровня мастеров.
Почему мужчина, ищущий девушку с модельными параметрами, в результате выбирает пышечку-интеллектуалку? Как понять, что нам действительно важно в будущем избраннике, а что только кажется важным? Программа «Давай поженимся!
Зависим от мнения окружающих и своих результатов. Знание психологии общения с подчиненными поможет руководителю найти подход к каждому подчиненному. Правила делового общения подчиненный—руководитель Взаимоотношения руководителя с подчиненными определяют характер делового общения и микроклимат организации в целом. На этом уровне формируются общие стандарты и рамки поведения: При невыполнении сотрудником порученного ему задания, независимо от объема задания, руководитель должен дать понять подчиненному, что он в курсе произошедшего. В противном случае работник почувствует слабину в дисциплине, возможно, будет и дальше не выполнять свои обязанности, думая, что можно провести руководство.
Критикуя подчиненного, не переходите на личность человека. Руководителю не стоит вмешиваться в личную жизнь подчиненных, раздавая «правильные» советы, не касающиеся рабочих процессов. Поощряйте сотрудников соизмеримо их заслугам, только по результатам анализа личных результатов. Если работа выполнена хорошо и привела к улучшению показателей компании, вознаграждение должно быть не только материальным, но и моральным. Отдавая распоряжения, учитывайте следующие факторы: ситуацию и время, личные особенности подчиненного. Так, например, давая задание ответственному и высококвалифицированному работнику, не нужно обсуждать несколько раз детали выполнения, как с сотрудником категории junior, которого нужно постоянно подталкивать и всячески стимулировать на работу.
Подчинённый: изображения без лицензионных платежей
Все статьи автора Пользователь Reddit под ником doorang из Швеции поделился с форумчанами забавной историей о том, как он поставил своего начальника на место. Сотрудника возмутило известие об установке GPS-трекеров на машины работников транспортной компании. Дескать, это было необходимо для налоговой. Но реддитор твердо стоял на своем и не верил подобным указаниям свыше, считая, что шеф просто хочет следить за передвижением подчиненных. Недолго думая, doorang перешел от слов к делу.
Назначение руководителя: психологическая устойчивость и личные качества В данной публикации рассматриваются вопросы, связанные с назначением и повышением в должности руководителя. Психологическое состояние руководителя, черты характера и психологическая устойчивость, внутренние ограничения и влияние окружающей руководителя среды на его поведение и мышление, и о многом другом читайте в этой публикации! Качество мышления — ключ к развитию, безопасности и процветанию В статье рассматривается вопрос о важности эффективного мышления для личного и коллективного успеха.
Также о том, что влияет на качество мышления и как управлять эффективностью мышления в коллективах. Также в контексте главной темы рассматривается: информационная политика, социальная инженерия, требования к эмоциональному состоянию руководства и ряд других. Термины и определения: Вербализация, — процесс проговаривания, словесное описание внутренних переживаний: эмоций, чувств, ощущений, мыслей, пр.
В процессе работы к нам с важным видом подошёл какой-то молодой парень: в костюме, галстуке, с зализанными волосами, и он постоянно что-то требовал.
Я решила посмотреть в список — и выяснилось, что он менеджер по продажам какой-то мелкой фирмы. Следом за ним подошёл мужчина в джинсах, свободной рубашке, свитере, который не торопил и очень вежливо с нами разговаривал. Он спросил у нас: "Девчонки, а где тут туалет? Смотрю в список — а это был генеральный директор крупного банка, — рассказывает Александра.
Что делать, если у сотрудника синдром маленького начальника? Какова причина поведения линейного специалиста, который стремится воспользоваться своей маленькой властью, какие действия предпринимать руководителю по отношению к такому сотруднику и как ужиться в коллективе с работником, который возомнил себя большим боссом, — об этом рассказали профессиональные HR-специалисты и опытные психологи. Любовь Малиновская, HR-директор интернет-сервиса "Помогатель. Это может быть ящик обращений, либо мини-анкета на бумаге или онлайн, либо кнопка хорошее или плохое обслуживание , также это может быть книга отзывов на видном месте.
При подсчёте отзывов можно премировать и депремировать сотрудников; в небольших коллективах можно использовать приватную беседу, на которой руководитель или HR-специалист вежливо и спокойно объяснит, как принято общаться в компании, и укажет на некоторые нюансы поведения сотрудника, который чувствует свою неоправданную власть; перевести такого подчинённого на должность, не связанную с общением если он интроверт и тяготится внешними контактами. Так, сотрудник очень быстро осознаёт свою незаменимость и в одночасье превращается в "хозяина положения", который считает возможным отказываться от каких-то дел, оказывать давление на сотрудников и даже шантажировать коллектив. Чтобы подобных ситуаций не происходило, руководителю следует распределять задачи и обязанности между работниками равномерно. Например, в США активно используют понятия узкой специализации и взаимозаменяемости, — делится директор кадрового центра "Агентство 21 век" Светлана Петровичева.
Прежде чем мы перейдем к тому, что происходит на этом этапе, давайте разберемся, зачем вообще нужна Контролирующая беседа и что она дает. Скажу так, положительных эффектов очень много, начнете пользоваться — заметите. Назову ключевые Вы начинаете лучше понимать, как реализуются ваши задания.
Это достаточно полезное разрушение иллюзий, дающее возможность корректировать планы с учетом возможностей исполнителей. Если это регулярное задание, то возникает понимание, где именно, как и за счёт чего можно поднять эффективность. Ваш авторитет как руководителя начинает расти.
Сотрудники обычно не очень любят, когда появляется высокое начальство. Либо вопросы ни о чем, либо начинают поучать, как работу работать, либо творческую обстановку называют бардаком и грозят навести порядок правда, чаще всего потом ничего не происходит. Чего приходил?
Вы же приходите к конкретному человеку, говорите по конкретному делу, указаний не даете. А если что-то потом и меняется, то не вашими руками и, скорее всего, к лучшему. Если дело важное, а что-то идет не так, вы успеваете повлиять на ситуацию.
Дополнительным бонусом является понимание вами компетентности сотрудников, их умения четко излагать свои мысли, переходить с процессной лингвистики в лингвистику результата, отвечать на заданные вопросы, обосновывать коротко и ясно своё мнение, держать контекст и пр. Это вполне может пригодиться при расширении и выборе, кого из своих «поднимать» или кем заменять непосредственного, если потребуется. Наконец, вы постепенно приучаете непосредственных подчиненных к тому, что они всегда должны держать руку на пульсе, знать и понимать, что происходит у их подчинённых, и ни в коем случае не врать вам!
Последнее умышленно подчеркнул. Вызвав его к себе, вы задаете те же самые вопросы, что и на втором этапе Контролирующей беседы: Какое задание было дано исполнителю? Что сделано на текущий момент?
Какие основные этапы запланированы? Рассматривались ли альтернативные способы? Почему выбрали текущий если были эти вопросы на втором этапе?
Ответы на вопросы позволяют вам сделать один из нижеследующих выводов. Ситуация контролируется. Он точно знает, что происходит, и осознанно выбрал данный вариант реализации.
Может быть, его подчиненный в подробностях пересказал ваш диалог, и потому начальник такой молодец? Ну и что. Он всегда должен быть готов к тому, что вы зайдете на его участок, а доложить ему могут и не успеть.
Ситуация не контролируется. Он толком не может ответить ни на один из вопросов. Не надо репрессий с первого раза.
Дайте распоряжение уточнить и доложить. Ему расскажут, что вы были? Допустим, ну и что?
Мы делаем это не для того, чтобы наказать, а чтобы обеспечить контроль. Ситуация излагается некорректно.
Подчиненный + Текст
Тарифы Оплата подписки О проекте Партнерство Новости сайта Правила сайта Разместить рекламу Вопросы и ответы (FAQ) Условия использования Контакты (Contacts). Информация Новости Контакт Род занятий ByteDance. Просмотрите доску «Мой подчинённый» пользователя Евгений Покров в Pinterest.
Жительницу Парфинского района оштрафовали за оскорбление подчинённого
Он спросил у нас: "Девчонки, а где тут туалет? Смотрю в список — а это был генеральный директор крупного банка, — рассказывает Александра. Что делать, если у сотрудника синдром маленького начальника? Какова причина поведения линейного специалиста, который стремится воспользоваться своей маленькой властью, какие действия предпринимать руководителю по отношению к такому сотруднику и как ужиться в коллективе с работником, который возомнил себя большим боссом, — об этом рассказали профессиональные HR-специалисты и опытные психологи. Любовь Малиновская, HR-директор интернет-сервиса "Помогатель. Это может быть ящик обращений, либо мини-анкета на бумаге или онлайн, либо кнопка хорошее или плохое обслуживание , также это может быть книга отзывов на видном месте.
При подсчёте отзывов можно премировать и депремировать сотрудников; в небольших коллективах можно использовать приватную беседу, на которой руководитель или HR-специалист вежливо и спокойно объяснит, как принято общаться в компании, и укажет на некоторые нюансы поведения сотрудника, который чувствует свою неоправданную власть; перевести такого подчинённого на должность, не связанную с общением если он интроверт и тяготится внешними контактами. Так, сотрудник очень быстро осознаёт свою незаменимость и в одночасье превращается в "хозяина положения", который считает возможным отказываться от каких-то дел, оказывать давление на сотрудников и даже шантажировать коллектив. Чтобы подобных ситуаций не происходило, руководителю следует распределять задачи и обязанности между работниками равномерно. Например, в США активно используют понятия узкой специализации и взаимозаменяемости, — делится директор кадрового центра "Агентство 21 век" Светлана Петровичева. Если это не подействует, то ситуацию нужно обсудить со своим руководителем.
Выявить склонность к вахтёрству на рабочем месте довольно просто, для этого применяют тест одного вопроса с очевидным ответом. Тест полностью описывается его названием: притворитесь клиентом фирмы и задайте сотруднику вопрос по работе, ответ на который очевиден.
Став 14-летним пацаном, Сирил, восстановивший свои прошлые знания и опыт, встал на защиту девушки, Люси, которая является его другом детства. Это история о создании идеальной страны и она начинается в той самой деревне, где могут сосуществовать все расы.
Они дают вектор, несут стратегию, они позволяют понять людям, как говорит мой руководитель, что они «не камни тешут, а храм строят». Формы проведения подобных встреч могут быть самыми разными, исходя из культуры компании, ее традиций, каждый выбирает сам и, не зная тонкостей, нельзя давать оценку формам проведения. А вот результату уже можно. То же и с коммуникациями «снизу вверх» — должны быть каналы донесения проблем и возможностей на высший уровень вертикали. И поэтому существуют горячие линии, опросы вовлеченности, сменно-встречные собрания — сейчас это мощный канал «обратной коммуникации».
На мой взгляд, здесь кроется направление деятельности будущего: людей еще надо учить давать обратную связь наверх, руководителю. Чтобы сказанное было корректно и приносило пользу. Самое сложное, практически на грани невозможного — это изменение поведения. Любые форс-мажорные обстоятельства, это не коммуникации, это «военное положение» и приказы. Любые конфликты — это не коммуникации, это — переговоры. Там другая подоплека, другие правила, другая логика решений. И результат виден сразу, а изменение культуры — это года. Нужно терпение, нужна вера в правильность твоих действий, нужна планомерность, нужен труд даже тогда и особенно тогда, когда кажется, что ничего не меняется. Меня всегда интересовал вопрос, почему мы не можем себе позволить пожать руку через порог, а пройти на красный свет — пожалуйста?
Видели же не раз ситуацию, когда человек делает шаг вперед, чтобы переступить воображаемую линию и пожать другу руку. И ситуацию, когда нет машин, улочка небольшая, красный свет вроде горит, но кто-то обязательно перебежит. С точки зрения рациональности эти вещи несопоставимы по опасности, но факт остается фактом. Значит, в изменении поведения есть что-то за гранью математической логики? И значит, это возможно. В задаче изменения корпоративной культуры цель и образ идеального результата можно задавать сразу. Вся сложность в пути и формах реализации. И раз нет единственно правильного пути — надо идти выбранным и «с неумолимостью почтового экспресса». Тогда начнут появляться амбассадоры, для которых новое станет «осознанной необходимостью», а старое поведение станет просто неприличным.
Каждый сотрудник сейчас, благодаря социальным сетям, — медиа, и контролировать его позитивный настрой по отношению к работодателю и его поведение в Интернете ничуть не менее важная и сложная задача, чем выстраивать имидж компании с использованием ресурсов «больших» медиа и социально значимых проектов. Согласны ли вы с этим утверждением?
Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил». Не оставляйте зло безнаказанным Зло должно быть наказано. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера. Максим Батырев: — Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел.
Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания. А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать. Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.
Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете. Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет. Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.
Принципы Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики: — Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники. Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании. Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался. Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.
После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании. Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1 способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2 неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них. Вдохновляйте Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам. Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник Анастасия Татулова: — Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением.
Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник. Не скупитесь на похвалы Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных. Один раз похвалил, и достаточно. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».
Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю». Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны: — Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем. Похвала — это выстраивание системы координат. Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. До каких пор это делать?