На 5 детских свитеров расходуют столько же шерстяной пряжи. 500*2=1000г на взрослые свитера, 1000/5=200г на один детский. Сколько пряжи идет на детский свитер,если на свитер взрослых расходуют 500г пряжи? На 2 свитера для взрослых уйдет 1000 гр пряжи. 500 г*2-1000 (г) пряжи расходуют на 2 взрослых или 5 дестких свитеров.
Математика 4 класс Моро. Часть 2. Умножение на двухзначное и трехзначное число. Номер №195
Правильный ответ: 136 рублей 2 Оля загадала число. Она сказала: «Моё число меньше 50; при делении на 7 оно даёт остаток 6, а при делении на 5 — остаток 4». Какое число загадала Оля? Правильный ответ: 34 3 Маша собирала грибы. Лисичек Маша собрала в три раза больше, чем сыроежек, а груздей столько же, сколько сыроежек. Маша решила посчитать все собранные грибы. Сначала у неё получилось 66 грибов, потом — 65, а в третий раз — 67. Известно, что один раз Маша посчитала верно. Сколько грибов собрала Маша? Правильный ответ: 65 4 Люда вырезала из бумаги несколько пятиугольников и семиугольников. Всего у вырезанных фигурок 31 вершина.
Сколько пятиугольников вырезала Люда? Правильный ответ: 2 5 Груш в саду в четыре раза меньше, чем вишен. Дети решили посчитать все деревья в саду. У Андрея получилось 55 деревьев, у Юры — 58, а у Игоря — 54. Известно, что один из них посчитал верно. Сколько деревьев в саду? Правильный ответ: 55 6 Полоску бумаги разрезали на 7 частей. После этого самую большую из полученных частей снова разрезали на 7 частей. Затем снова самую большую из полученных частей разрезали на 7 частей. Так поступили много раз: на каждом шаге самую большую часть разрезали на 7 частей.
Могло ли в итоге получиться 500 частей? Правильный ответ: нет, не могло 7 Во дворе гуляют 14 человек — мамы и их дети. При этом с каждой мамой находятся во дворе не менее двух детей. Какое наибольшее число мам может быть во дворе? Правильный ответ: 4 8 Аня загадала число. Она сказала: «Моё число меньше 100; при делении на 8 оно даёт остаток 7, а при делении на 7 — остаток 6». Какое число загадала Аня? Правильный ответ: 55 9 Полоску бумаги разрезали на 7 частей. Могло ли в итоге получиться 597 частей? Правильный ответ: нет, не могло 10 Аня вырезала из бумаги несколько пятиугольников и шестиугольников.
Всего у вырезанных фигурок 37 вершин. Сколько пятиугольников вырезала Аня? Правильный ответ: 5 11 Полоску бумаги разрезали на 9 частей. После этого самую большую из полученных частей снова разрезали на 9 частей. Затем снова самую большую из полученных частей разрезали на 9 частей. Так поступили много раз: на каждом шаге самую большую часть разрезали на 9 частей. Могло ли в итоге получиться 997 частей? Правильный ответ: нет, не могло 12 В школьной столовой один стакан компота, четыре пирожка с мясом и два пирожка с вишней стоят 110 руб. Сколько рублей заплатил мальчик за покупку в школьной столовой одного стакана компота, одного пирожка с мясом и одного пирожка с вишней? Правильный ответ: 45 рублей 13 В классе 28 человек.
При этом класс можно разбить на группы, в каждой из которых один мальчик и не менее двух девочек. Какое наибольшее число мальчиков может быть в классе? Правильный ответ: 9 мальчиков 14 Лена вырезала из бумаги несколько пятиугольников и семиугольников. Всего у вырезанных фигурок 39 вершин. Сколько пятиугольников вырезала Лена? Правильный ответ: 5 15 Известно, что один холодильник, две микроволновые печи и три электрических чайника на 64 000 руб. На сколько холодильник дороже электрического чайника? Правильный ответ: 32 000 руб. Сначала он построил их в шеренги по 9 солдатиков, у него остались 5 лишних. Тогда Ваня построил солдатиков в шеренги по 7, и лишних не осталось.
Сколько солдатиков у Вани, если их больше 40, но меньше 100? Правильный ответ: 77 17 Максим вырезал из бумаги несколько пятиугольников и семиугольников. Всего у вырезанных фигурок 34 вершины. Сколько семиугольников вырезал Максим? Правильный ответ: 650 рублей 18 В коробке лежат синие, красные и зелёные карандаши. Всего их 20 штук. Синих карандашей в 8 раз больше, чем зелёных, а красных меньше, чем синих. Сколько в коробке красных карандашей? Правильный ответ: 2 19 Полоску бумаги разрезали на 5 частей. После этого самую большую из полученных частей снова разрезали на 5 частей.
Затем снова самую большую из полученных частей разрезали на 5 частей. Так поступили много раз: на каждом шаге самую большую часть разрезали на 5 частей. Могло ли в итоге получиться 199 частей? Правильный ответ: нет, не могло 20 В коробке лежат синие, красные и зелёные карандаши. Всего их 22 штуки. Синих карандашей в 9 раз больше, чем зелёных, а красных меньше, чем синих. Правильный ответ: 2 21 Полоску бумаги разрезали на три части. После этого самую большую из полученных частей снова разрезали на три части. Затем снова самую большую из полученных частей разрезали на три части. Так поступили много раз: на каждом шаге самую большую часть разрезали на три части.
Могло ли в итоге получиться 150 частей? Правильный ответ: нет, не могло. Всего у вырезанных фигурок 32 вершины. Сколько шестиугольников вырезал Паша?
Наша доска вопросов и ответов в первую очередь ориентирована на школьников и студентов из России и стран СНГ, а также носителей русского языка в других странах. Для посетителей из стран СНГ есть возможно задать вопросы по таким предметам как Украинский язык, Белорусский язык, Казакхский язык, Узбекский язык, Кыргызский язык. На вопросы могут отвечать также любые пользователи, в том числе и педагоги.
Фразы гладиаторов. Цитаты из гладиатора. Задания по математике 1 класс столько же больше меньше. Большой маленький математика 1 класс. Столько же больше. Столько же больше меньше школа России. Математическая физкультминутка для дошкольников. Физкультминутка по ФЭМП средняя группа. Картотека математических физминуток. Картотека физминутка для дошкольников. Картотека математических физкультминуток. Картотека математических. Решение задач. Решаем задачи. Задачи с ответами. Решение задач по вопросам. Много мало задания для дошкольников. Один много задания для дошкольников. Математика для дошкольников один много. Задания для дошкольников ни одного. Понятия больше меньше столько же. Понятие столько же. Математика столько же больше меньше. Раскрась столько предметов сколько показывает. Раскрась столько предметов сколько показывает цифра. Раскрась по количеству предметов. Раскрась столько же. Сколько потребуется поваренной соли чтобы приготовить. Как решать задачи 3 класс. Как решаются задачи 2 класс. Математика 3 класс решение задач. Как решается задачки 3 КЛС. Обведи номера задач обратных первой задаче 2. Обведи номер задачи, обратных первой задачи с решением. Сколько треугольников понадобится чтобы составить данную фигуру. Обведи номера задач обратных первой запиши решение. Решение задач 1 класс. Задачи для 1 класса. Задача на столько же. Задача 2. Закрепление понятий больше меньше для дошкольников. Задания для дошкольников. Математика задания для дошкольников. Задания по математике для дошкольников. У вас столько денег, сколько вы можете впустить в свою жизнь. Сколько у меня денег. Сколько денег у меня есть. Давать в долг столько сколько. Как писать задачу 1 класс математика. Как пишется условия задачи в 1 классе. Задачи по математике 1 класс школа России математика. Как составить задачу 1 класс. Задачи для 3 класса. Схемы к задачам 3 класс. Столько же больше меньше задания. На сколько больше для дошкольников. Больше меньше столько же. Обведи по столько яблок сколько нарисовано детей. Обведи по сколько яблок сколько нарисовано детей. Обведи по столько яблок сколько нарисовано детей математика 2. Обведи по столько яблок сколько нарисовано детей математика. Карточки для физминутки для детей.
Нужно разделить 875 на 354. Чтобы легче было найти цифру частного, разделим 875 на 300. Для этого разделим 8 на 3, в частном получим 2. Умножим 354 на 2, получится 708. Вычтем 708 из 875, получим 167 - это число меньше делителя, следовательно это остаток. Значит, частное 2, остаток 167. Нужно разделить 912 на 219. Чтобы легче было найти цифру частного, разделим 912 на 200. Для этого разделим 9 на 2, в частном получим 4. Вычтем 876 из 912, получим 36 - это число меньше делителя, следовательно это остаток. Значит, частное 4, остаток 36. Нужно разделить 3964 на 526. Чтобы легче было найти цифру частного, разделим 3964 на 500. Для этого разделим 39 на 5, в частном получим 7. Умножим 526 на 7, получится 3682. Вычтем 3682 из 3964, получим 282 - это число меньше делителя, следовательно это остаток.
Навигация по записям
- 4 класс. Математика. Моро, Бантова. Учебник. Часть 2. Страница 50
- ГДЗ Вариант 12 Ответы ВПР по математике 7 класс 2024 год
- Задача №12 с ответами к ВПР по математике 4 класс
- Популярно: Математика
- Столько сколько понадобится - фото сборник
- Лучший ответ:
Математика 4 класс ВПР 2023 решу задание №12 с ответами
Может быть, условие такое:?1 =500 г5 св.д.=2 1 св.д.-?Решение:1) 2*500=1 000 г уходит на 2 взрослых свитера либо на 5 детских свитеров2). Решение: 1 взрослый свитер = 500 г пряжи 5 детских = 2 взрослых 500×2=1000 г нужно для 2 взрослых свитеров 1000:5=200 г пряжки требуется на детский свитер. 6. Точилка стоит столько же, сколько карандаш и линейка вместе, а линейка дороже карандаша. В заключительном матче сезона девушки в Оренбурге переиграли «Надежду» (73:64), финишировав в Премьер-лиге на пятом месте. На 1 детский свитер тратят 2000 г. Обновить. Отмена. 1) 2*500=1000(г) пряжи на 2 свитера, 2) 1000/5=200(г) пряжи на 1 детский свитер. Ваш комментарий к ответу: Отображаемое имя (по желанию).
на 5 детских свитеров расходуют столько же шерстяной пряжи,сколько на
3класс портниха сшила 5 женских и столько же детских каждое женское платье она рассходовала 3 м ткани,а на каждое, 9211852, ответ: пошаговое объяснение. Тысячи заданий с решениями для подготовки к ВПР–2024 по всем предметам. Система тестов для подготовки и самоподготовки к ВПР. Сколько пряжи идёт на детский свитер, если на свитер для взрослых расходуют 500 г пряжи. Ответ. пряжи расходуют на 5 детских свитеров. Решение: 1 взрослый свитер = 500 г пряжи 5 детских = 2 взрослых 500×2=1000 г нужно для 2 взрослых свитеров 1000:5=200 г пряжки требуется на детский свитер.
ГДЗ Математика 4 класс учебник 2 часть. Моро, Бантова, Волкова. Готовые ответы на задания, решебник
Консультацию по вопросам и домашним заданиям может получить любой школьник или студент. Вопросы-ответы » Алгебра на 5 детских свитеров расходуют столько же шерстяной пряжи,сколько на на 5 ребяческих свитеров расходуют столько же шерстяной пряжи,сколько на 2 свитера для взрослых.
Дополни задачу недостающими данными и реши её. Надо знать, сколько стоит 1 батон. Пусть 1 батон стоит 10 p. Задача: Шесть бубликов стоят столько же, сколько стоят 3 белых батона.
Сколько стоит 1 бублик, если 1 батон стоит 10 рублей? Тебе, наверное, не раз встречались книги кулинарных рецептов. В кулинарных рецептах количество продуктов указывается, как правило, в граммах. Ho часто в доме нет специальных весов, а на кухне под рукой всегда есть стакан и ложка. Поэтому при приготовлении пищи полезно знать, какая масса того или иного продукта помещается в одном стакане, в одной столовой ложке, в одной чайной ложке. В таблице указано, сколько граммов некоторых продуктов содержится в одном стакане, в одной столовой ложке, в одной чайной ложке.
Предположим, мы хотим приготовить рисовую молочную кашу. Как с помощью стакана и ложек отмерить продукты для одной порции рисовой каши, если для неё надо взять 100 г риса, 200 г. Ответ: для приготовления одной порции рисовой каши, надо взять: 5 столовых ложек риса; 1 чайную ложку сахарного песка; 2 чайных ложки масла; 10 Ответы к стр.
Так что чью-то работу ИИ и заменит. Но в отношении абсолютного большинства случаев она заменит работников примерно с тем же успехом, с каким ЭВМ, электронные таблицы, 1С и SAP убивают профессию бухгалтеров вот уже десятки лет.
Уповать на неё не стоит. Их рост зарплат будет идти опережающими темпами. В абсолютном большинстве отраслей: или не сможет, или окажется невыгоден. А теперь добавим к этому некоторые психологические аспекты, которые должны быть учтены при оптимизации ФОТ. Психологические аспекты оптимизации ФОТ Здесь отмечу, что некоторые аспекты я уже раскрывал в своём Манифесте бережливого управления людьми в трёх частях : про вред длительных переработок и многозадачности, про выгорание, про излишнюю веру в лояльность и в корпоративную культуру.
Я не буду на них отдельно останавливаться, по крайней мере в этой редакции. Компетенции и профессионализм недооценивают В фильмах порой встречается ситуация, когда главный герой вынужден совершать какие-то действия в первый раз и с успехом с этим справляется. В жизни всё куда сложнее, вот только не все об этом знают. В исследовании добровольцам показывали детальное видео, как пилот сажает самолёт. Вообще без опыта и знаний.
А тут десятки и сотни действий и решений, каждое легко упустить. В общем, когда в следующий раз вам предстоит нанять сотрудника на ответственную позицию, а кандидат вас будет клятвенно заверять, что он опытен и справится с самыми разными сложностями, подумайте, а не обладатель ли Даннинга-Крюгера перед вами, который о проблемах видел только в различных видеокурсах? И не лучше ли будет взять человека, который будет выражать сомнения и оперировать самыми различными факторами и возможными сложностями? Или это может быть, как в Оппау и Фликсборо, когда компетентности новых работников будет недостаточно, чтобы они могли осознавать, какие угрозы создают самим себе и бизнесу собственными руками. Не воин.
Но даже 1 человек может создавать разницу локально и глобально, как это было в Ubisoft, французском разработчике и издателе компьютерных игр. Ubisoft в попытках избежать банкротства недавно закрыла 12 проектов по разработке игр в жанре «королевских битв». В одном жанре. Для одной ЦА. В нише, которая очень хорошо росла ещё года 3 назад, но сейчас уже представляет довольно стабильный рынок с явно выраженными лидерами.
Грубо говоря, вы вряд ли стали бы делать больше 2 вариантов одного приложения; а тут сразу 12. Ubisoft ещё недавно крепко стояла на ногах, а сейчас переживает большие трудности. Потому что потеряла фокус, начала разбрасываться и делать разные продукты, где не имела конкурентных преимуществ. Что хуже — она даже не смогла согласовать свои внутренние поиски, из-за чего в принципе появилась эта «возможность» одновременной разработки 12 игр в одном жанре, новом для компании. Одной из причин стало увольнение в 2020 году Сержа Хаскойта из-за обвинений в домогательствах.
Как креативный директор Серж как раз и отвечал за то, чтобы все продукты компании соответствовали фокусу, а эксперименты — могли обогатить своим опытом основные линейки игр. С его уходом коммуникация между командами и HQ и их координация буквально обнулились настолько, что стало возможным разрабатывать сразу 12 проектов в 1 жанре одновременно. Если вам нужен был кейс о роли человека в компании, это как раз случай Ubisoft и Сержа Хаскойта, который по сути отвечал за стратегический фокус огромной корпорации. Конечно, глобально на крупные компании один человек влияет не так часто. Вот только на локальном уровне их достаточно много.
Организация процессов и решение оперативных задач не всегда выстроены, и очень часто состояние каких-то важных подразделений бизнеса основывается на конкретном человеке, не всегда руководителе. И как только он уходит из-за урезания ФОТ или оптимизации, эффективность работы этого подразделения может очень сильно упасть. Конечно, мы всегда можем вспомнить пример Генри Форда, который взял руководителей в длительный круиз и уволил тех, чьи подразделения начали барахлить в их отсутствие. Но, во-первых, не каждый бизнес сейчас может себе такое позволить. Во-вторых, далеко не всегда этот ключевой сотрудник является руководителем.
А в третьих, эта компетенция может быть не так осязаема, как в случае с Сержем Хаскойтом: ну кто в бизнесе когда реально задумывается о том, насколько важна компетенция в координации различных подразделений. Не все ключевые для компании компетенции очевидны. Иногда до осознания потери может пройти какое-то время 15 лет назад я активно фотографировал красивых девушек. Уделял этому хобби очень много внимания, провёл больше 200 фотосессий за несколько лет. Очень активно работал с девушками, выводил их на живые и тёплые эмоции, в итоге даже пару раз выигрывал фотоконкурсы.
С 2010 года перестал, потому что добился должности CFO и уже не мог свободно после работы убегать на фотосессии или ночами обрабатывать фотографии. И потому люди при определении качеств фотографа больше ориентируются не на реальное качество его работ, а на ценник. Вот только если в фотографии итоговый результат остаётся на совести фотографа и в социальных сетях людей, то в бизнесе всё работает совсем иначе. Очень часто ответственный за подбор персонала сотрудник пытается найти человека с компетенциями, в которых сам не очень хорошо разбирается. Или вообще не разбирается, а может оценить только по каким-то внешним проявлениям, как в случае с фотографиями.
Потому чем больше требуется компетенций и навыков от сотрудника, тем сложнее их искать: носителей сложных соединений компетенций в принципе мало, так ещё и проверять сложнее. Даже если варишься в этой сфере несколько лет. Если из-за оптимизации ФОТ вы потеряете ключевого сотрудника, далеко не всегда вы сможете понять, кто же из кандидатов на замену имеет эти компетенции В конце концов, все мы умеем играть в футбол. Не каждый умеет побеждать. И ещё меньше людей способны оценивать реальные качества и компетенции футболистов и их способность вписаться в систему.
Даже если сам когда-то играл и умеет чеканить мяч. Глупеем без денег Сельскохозяйственная деятельность имеет сезонный характер: работа ведётся круглый год, а деньги поступают всего пару месяцев. И в итоге у фермеров имеют цикличность в наличии денег: жёсткий дефицит сменяется избытком и обратно за считанные недели. Но сильнее всего у таких людей падает возможность принимать решения, связанные с тратой серьёзных денег, даже чужих. Просто потому, что будет страдать из-за нехватки денег Выводов куда больше, на самом деле.
В нём указывается, что разница в продуктивности между счастливыми и несчастливыми сотрудниками достигает 4 раз. Зарплата - гигиенический фактор. Это буквально означает, что её повышение выше условно справедливого для работника уровня не приведёт к долгосрочному и пропорциональному повышению его производительности труда. А вот понижение - приведёт к ухудшению. И нарушение обязательств со стороны компании тоже приведёт к снижению.
Причём даже в большей степени. А следом будет падать и его продуктивность. Причём в итоге даже в большей степени. Я видел несколько исследований, которые бы говорили, что обманутые сотрудники начинают работать хуже. Что сотрудники с урезанной мотивацией теряют в производительности труда.
Что если относиться к сотрудникам как к детям, они отвечают падением результатов. Что рост загрузки ведёт к ухудшению способности решать сложные задачи. Ни разу я не видел исследования, где бы говорилось, что обманутые рабы с зарплатой в плошку риса в день были бы сколь-либо продуктивны. Наоборот, любой регресс в условиях работы сотрудника согласно исследованиям приводил к потерям для бизнеса. Причём в большем объёме, чем была достигнута изначальная экономия.
Сотрудник с оптимизированной зарплатой имеет меньше шансов ощущать себя счастливым и обречён в долгосрочной перспективе быть менее продуктивным Так что следом за оптимизацией ФОТ в долгосрочной перспективе приходит ухудшение уровня счастья сотрудника и его результатов. Высокая мотивация не поможет Иногда оптимизация заключается в том, что компания урезает постоянную часть оклада и увеличивает премиальную. Иногда оптимизация доводит до проблем, для устранения которых компания повышает мотивацию сотрудникам. Вот только это не работает ни там, ни там. Сперва они обучили мышей выполнять некоторые упражнения.
Затем - облизывать носик, чтобы получить каплю воды. И уже после изучали, как те способны выполнять разные задания в условиях разной мотивации. В условиях сильной жажды мыши постоянно облизывали свой нос, их производительность труда была крайне низка. Гипермотивация приводила к избыточной стимуляции нейронов коры головного мозга, что ухудшало и координацию действий, и сфокусированность на упражнениях. В условиях избытка воды сигналы к упражнениям рождали в мозгу мышей слишком слабые сигналы, хотя точность выполнения была наивысшей.
И результаты были немногим лучше, чем при высокой мотивации. И только при умеренной мотивации достигались самые лучшие результаты. Подобные эксперименты проводятся и на людях, на их основе более века назад даже сформулировали особенный закон Йеркса-Додсона: люди достигают наивысших результатов в условиях умеренной мотивации. Высокая мотивация хорошо работает только для решения простых задач Закон был определён ещё в 1908 году. И изначально вывод базировался тоже на экспериментах с крысами, которые должны были проходить лабиринт.
Позже исследование уже на людях получило такие же результаты: мотивация выше определённого уровня приводила к тому, что люди начинали испытывать или стресс и напряжение, или у испытуемых падало желание гнаться за большим результатом, ведь их устраивал и умеренный. А порой было и то, и другое. Что хуже, эти и следующие исследования показали, что при избыточной мотивации люди часто жертвовали качеством в угоду результату, начинали допускать больше ошибок, проявляли токсичное и даже агрессивное поведение в отношении коллег, подчинённых и начальства, усиливалось выгорание. Порой складываются ситуации,когда руководство совершает в компаниях оптимизацию ФОТ, получает из-за этого нового проблемы и пытается решить их за счёт повышения мотивации сотрудников. Ситуационно, в краткосрочной перспективе дополнительная мотивация способна помочь и улучшить ситуацию, но в долгосрочной перспективе компания получает даже ухудшение результатов из-за падения.
Коммерческий директор попытался вернуть заслуженное, не смог восстановить справедливость и ушёл с рядом ключевых клиентов к конкуренту. Компания попала в ситуацию, когда её будущие планы на выручку стали избыточно оптимистичными и предложила очень крупные бонусы для менеджеров за приведение новых клиентов. Один из коммерсантов был настолько под впечатлением от того, какой куш он мог сорвать, что в итоге разволновался и умудрился испортить готовую сделку уже на стадии подписания. Иначе высокий уровень стресса и напряжения приведёт к лишним метаниям, ошибкам и потере времени. А что мы имеем в бизнесе чаще всего?
Всё наоборот. Демотивированные и подавленные преимущественно низкой оплатой труда, отвратительной организацией и минимальным включением их сильных качеств сотрудники операционного ядра решают регулярные простые задачки. А над ними стоят заряженные и высоко мотивированные руководители, у которых из этих простых задачек нужно как-то решить сложные. И те, и те уставшие, выгоревшие и желающие послать куда подальше все эти задачки. И в итоге все непроизводительные и совсем не эффективные.
Высокая мотивация в долгосрочной перспективе вредит Так что топам и рядовым менеджерам дайте уже выдохнуть и уменьшите уровень их мотивации, им и так хватает стресса. Оставьте высокую мотивацию рядовым сотрудникам на решение простых задачек. И помните, что постоянные переработки с угрозами оставить человека без премии на голом МРОТ - не мотивация. Для всего остального мотивация должна быть умеренной или даже пониженной. От оптимизации к организации Итак, что же получается, что я предлагаю вместо оптимизации набрать штат и всем определить высокие зарплаты?
Я предлагаю заняться организацией. Булавочная фабрика Давайте рассмотрим гипотетическую ситуацию, в которой на всякий случай изменены все имена, потому все совпадения случайны. Некий олигарх по имени Михаил Переделкин воспользовался благоприятной экономической ситуацией и выкупил у британца Адама Кузнецова булавочную фабрику. И прилетел изучать эта небольшую, но некогда очень прибыльную компанию. Его анализ быстро показал: экономика сходится в ноль.
Но если сократить расходы процентов на 10-15, можно даже хорошо получать прибыль, благо что и маркетологи готовы всё продать. Михаил пошёл смотреть, что происходит на производстве. А там работает 9 человек при штатной численности в 10: один буквально недавно уволился. Он не учёл, что вся загрузка работников была рассчитана на 10 человек не просто так. Именно при такой численности на сотрудников приходились 18 базовых функций, чтобы каждый успевал сделать ровно столько же, сколько и остальные.
Кто-то выполнял 2 задачи попроще, кто-то одну посложнее, кто-то координировал общее производство, кто-то перекрывал провисающие задачи. Когда один сотрудник ушёл, его задачи упали на остальных. Но за счёт переработок сотрудники почти достигали прежней производительности труда. Благо что прошло всего пару месяцев, и усталость ещё только начинала ощущаться.
Задача: Шесть бубликов стоят столько же, сколько стоят 3 белых батона. Сколько стоит 1 бублик, если 1 батон стоит 10 рублей?
Тебе, наверное, не раз встречались книги кулинарных рецептов. В кулинарных рецептах количество продуктов указывается, как правило, в граммах. Ho часто в доме нет специальных весов, а на кухне под рукой всегда есть стакан и ложка. Поэтому при приготовлении пищи полезно знать, какая масса того или иного продукта помещается в одном стакане, в одной столовой ложке, в одной чайной ложке. В таблице указано, сколько граммов некоторых продуктов содержится в одном стакане, в одной столовой ложке, в одной чайной ложке. Предположим, мы хотим приготовить рисовую молочную кашу.
Как с помощью стакана и ложек отмерить продукты для одной порции рисовой каши, если для неё надо взять 100 г риса, 200 г. Ответ: для приготовления одной порции рисовой каши, надо взять: 5 столовых ложек риса; 1 чайную ложку сахарного песка; 2 чайных ложки масла; 10 Ответы к стр. Используя данные о скоростях движения пешеходов, машин, самолётов и др. Задача 1. Какова может быть скорость человека на лошади, если она в 3 раза больше скорости пешком?
Решение задачи #59732
3 дня расходовали по 12 кг и несколько дней по 16 кг. 1) 2*500=1000(г) пряжи на 2 свитера, 2) 1000/5=200(г) пряжи на 1 детский свитер. Ваш комментарий к ответу: Отображаемое имя (по желанию). Таким образом всего выгоднее использовать пряжу "Лотос". Правильный ответ: Самая дешевая из предложенных покупка пряжи для свитера будет стоить 1400 рублей и это "Лотос" 4 мотка по 350 рублей. Ответ учителя по предмету Математика. 1) 500*2=1 000(г)-на свитера для взрослых. На пять детских свитеров расходуют. Математика 4 класс номер 195. На 1 детский свитер тратят 2000 г. Обновить. Отмена.
Остались вопросы?
Гипермотивация приводила к избыточной стимуляции нейронов коры головного мозга, что ухудшало и координацию действий, и сфокусированность на упражнениях. В условиях избытка воды сигналы к упражнениям рождали в мозгу мышей слишком слабые сигналы, хотя точность выполнения была наивысшей. И результаты были немногим лучше, чем при высокой мотивации. И только при умеренной мотивации достигались самые лучшие результаты. Подобные эксперименты проводятся и на людях, на их основе более века назад даже сформулировали особенный закон Йеркса-Додсона: люди достигают наивысших результатов в условиях умеренной мотивации.
Высокая мотивация хорошо работает только для решения простых задач Закон был определён ещё в 1908 году. И изначально вывод базировался тоже на экспериментах с крысами, которые должны были проходить лабиринт. Позже исследование уже на людях получило такие же результаты: мотивация выше определённого уровня приводила к тому, что люди начинали испытывать или стресс и напряжение, или у испытуемых падало желание гнаться за большим результатом, ведь их устраивал и умеренный. А порой было и то, и другое.
Что хуже, эти и следующие исследования показали, что при избыточной мотивации люди часто жертвовали качеством в угоду результату, начинали допускать больше ошибок, проявляли токсичное и даже агрессивное поведение в отношении коллег, подчинённых и начальства, усиливалось выгорание. Порой складываются ситуации,когда руководство совершает в компаниях оптимизацию ФОТ, получает из-за этого нового проблемы и пытается решить их за счёт повышения мотивации сотрудников. Ситуационно, в краткосрочной перспективе дополнительная мотивация способна помочь и улучшить ситуацию, но в долгосрочной перспективе компания получает даже ухудшение результатов из-за падения. Коммерческий директор попытался вернуть заслуженное, не смог восстановить справедливость и ушёл с рядом ключевых клиентов к конкуренту.
Компания попала в ситуацию, когда её будущие планы на выручку стали избыточно оптимистичными и предложила очень крупные бонусы для менеджеров за приведение новых клиентов. Один из коммерсантов был настолько под впечатлением от того, какой куш он мог сорвать, что в итоге разволновался и умудрился испортить готовую сделку уже на стадии подписания. Иначе высокий уровень стресса и напряжения приведёт к лишним метаниям, ошибкам и потере времени. А что мы имеем в бизнесе чаще всего?
Всё наоборот. Демотивированные и подавленные преимущественно низкой оплатой труда, отвратительной организацией и минимальным включением их сильных качеств сотрудники операционного ядра решают регулярные простые задачки. А над ними стоят заряженные и высоко мотивированные руководители, у которых из этих простых задачек нужно как-то решить сложные. И те, и те уставшие, выгоревшие и желающие послать куда подальше все эти задачки.
И в итоге все непроизводительные и совсем не эффективные. Высокая мотивация в долгосрочной перспективе вредит Так что топам и рядовым менеджерам дайте уже выдохнуть и уменьшите уровень их мотивации, им и так хватает стресса. Оставьте высокую мотивацию рядовым сотрудникам на решение простых задачек. И помните, что постоянные переработки с угрозами оставить человека без премии на голом МРОТ - не мотивация.
Для всего остального мотивация должна быть умеренной или даже пониженной. От оптимизации к организации Итак, что же получается, что я предлагаю вместо оптимизации набрать штат и всем определить высокие зарплаты? Я предлагаю заняться организацией. Булавочная фабрика Давайте рассмотрим гипотетическую ситуацию, в которой на всякий случай изменены все имена, потому все совпадения случайны.
Некий олигарх по имени Михаил Переделкин воспользовался благоприятной экономической ситуацией и выкупил у британца Адама Кузнецова булавочную фабрику. И прилетел изучать эта небольшую, но некогда очень прибыльную компанию. Его анализ быстро показал: экономика сходится в ноль. Но если сократить расходы процентов на 10-15, можно даже хорошо получать прибыль, благо что и маркетологи готовы всё продать.
Михаил пошёл смотреть, что происходит на производстве. А там работает 9 человек при штатной численности в 10: один буквально недавно уволился. Он не учёл, что вся загрузка работников была рассчитана на 10 человек не просто так. Именно при такой численности на сотрудников приходились 18 базовых функций, чтобы каждый успевал сделать ровно столько же, сколько и остальные.
Кто-то выполнял 2 задачи попроще, кто-то одну посложнее, кто-то координировал общее производство, кто-то перекрывал провисающие задачи. Когда один сотрудник ушёл, его задачи упали на остальных. Но за счёт переработок сотрудники почти достигали прежней производительности труда. Благо что прошло всего пару месяцев, и усталость ещё только начинала ощущаться.
Первое время негативные результаты оптимизации могут скрываться за счёт включения ранее накопленных резервов сотрудников. Уменьшение штатной численности при сохранении объёма задач в долгосрочной перспективе приводит к снижению производительности труда команды Михаил Переделкин не стал в этом всём разбираться и сократил, конечно же, сотрудника с самой большой зарплатой. Теперь уже синхронизировать производство было некому. Обучение с подстраховкой тоже ушли: сотрудникам было просто некогда.
Ведь на них теперь висело уже не по 1-2 рабочей задачи, а по 3-4. Им бы перераспределить фронт работ, чтобы заниматься максимум тремя, а тем, кто имел меньше квалификации, можно было бы и не больше 2 тащить, но на это у них уже не хватало сил. Уже не было какого-то плана работ, сотрудники просто переключались на те задачи, где накапливались самые большие запасы. Эти же самые запасы при новом хаосе уже не просто стали периодически появляться, они стали обязательной составляющей производства, которую нужно как-то продвигать дальше.
И если раньше для переключения между задачами работникам надо было пару раз в день встать и дойти до другого участка работ, заодно и можно сделать небольшую передышку за эти 5-7 минут, то теперь их число выросло в 10 раз, а в день на эти переключения уходило по часу или дальше больше. Дошло даже до того, что при всех этих запасах на самых разных участках работ, некоторые неквалифицированные сотрудники и вовсе оказывались без работы: нечего было обрабатывать, негде было помогать. Так прошло буквально пару месяцев, пока один из самых компетентных сотрудников не ушёл на другое место работы. А сразу следом и ещё один сотрудник заявил, что всю эту ситуацию пора менять и организовывать, иначе он устроит итальянскую забастовку и начнёт заниматься только тем, что написано в его должностной инструкции ещё в прошлом тысячелетии.
То есть, практически ничем из того, что он уже делает сейчас. Михаил был озадачен. Кадровики уже посмотрели по рынку и сказали, что ушедший выполнял такой фронт работ, который сейчас некому покрывать. Так ведь ещё и за забором было несколько неквалифицированных сотрудников, а нужных пришлось бы откуда-то хантить, а значит - заведомо переплачивать.
И не было понятно, какой оптимизацией это всё можно организовать, чтобы максимально безболезненно перераспределить функционал среди имеющихся сотрудников. Михаил не не задумывался о том, чтобы откатиться к старой версии производства с 10 работниками, вернуться от оптимизации к продуманной организации. К продуманной организации, о которой ещё Адам Смит в своём классическом труде «Исследования о природе и причинах богатства народов» 1776 года писывал достаточно просто, понятно и наглядно. Любые резервы и эффекты Хоторна рано или поздно заканчивается, и компания откатывается в производительности на свой уровень организации Работник с малым опытом может сделать до 20 булавок в день, если будет заниматься всем процессом целиком.
Но вы можете разделить производственный процесс на 18 операций и на них поставить 10 человек. Каждый будет заниматься только небольшим спектром задач. И на выходе сможете получить 48 тысяч булавок. Что даёт нам 4,8 тысячи булавок в перерасчёте на сотрудника.
И это увеличивает производительность труда такого работника в сравнении с одним сотрудником в десятки и сотни раз. Возможно ли каким-то образом мотивировать или даже мАтивировать отдельного ремесленника так, чтобы он за день успевал сделать хотя бы 200 булавок в день? Или как-то можно простимулировать 8 работников, чтобы они работали за 10 человек, но выдавали в день совокупно те же 48 тысяч булавок? Никак нельзя, мы уже обсуждали ранее.
Эти 8 работников при самой лучшей мотивации вряд ли сделают даже 5-10 тысяч булавок на всех. Такая производительность труда, конечно, будет в разы лучше, чем у отдельного ремесленника, но и кратно уступать ситуации, когда число работников органично соответствует задачам, и им не приходится постоянно прыгать с одной функции на другую. И будут при этом обходиться дешевле Уход от работающих в одиночку людей с их 20 булавками в день в сторону организованной фабрики, где 10 человек производили уже 48 тысяч, это наглядный пример прогресса, организации и упрощения. Вам не нужно иметь высококвалифицированных сотрудников ни на одном из участков.
Их не нужно долго готовить. Таких работников легче найти. Им не нужно много платить. Их не нужно сложно мотивировать.
Их довольно легко контролировать, а результаты и эффективность - оценивать. Но как только это число уменьшается, мы получаем управленческий регресс: теперь вам нужны более квалифицированные сотрудники, их сложнее искать, обучать, мотивировать и контролировать. А если мы ещё и этот дефицит сотрудников не компенсируем автоматизацией и не поможем организацией, то наши результаты упадут очень сильно. В первые месяцы, конечно, за счёт переработок это может быть не видно.
Но потом придёт усталость, выгорание, падение качества работы и производительности труда. Ещё раз: как бы вы не пытались заменить организацию мотивацией, не поможет. Особенно — когда ваши сотрудники и так работают за двоих. Я за свою жизнь много раз видел самые булавочные фабрики Михаила.
Даже сам несколько раз в них трудился. Тащил, перерабатывал, организовывал, как мог, но на выходе - только оттягивал неизбежное. Даже если эти 8 обладают лучшей квалификацией, производительнее и умнее. Вот только зачем платить этим 8 квалифицированных, производительным и умным сотрудникам, если можно платить 10 менее квалифицированных и менее затратным в вопросе оплаты труда и при этом получать на выходе больше булавок?
Так что сперва выстройте процессы, найдите подходящих сотрудников, обеспечьте им комфортные условия труда и прозрачную умеренную мотивацию — и без всяких переработок и избыточного давления они вам будут выдавать результат с высочайшим уровнем производительности труда. Въедливый читатель легко сможет мне возразить. Мол, я только что предложил такое решение проблемы, которое не помогает с дефицитом кадров, а усиливает его. Раньше было сложно найти сотрудника на 8 позиций, теперь придётся искать двух недостающих и впредь искать на 10.
А забора нет. Так ещё и из-за увеличения штатки ФОТ будет расти. Не совсем. И вот почему: Если вы распределяете задачи 10 сотрудников среди 8 человек, вы не только даёте им повышенную нагрузку, но вам и требуются более квалифицированные кадры и в работе, и при замене.
А значит - им нужно больше платить, причём подходящие сотрудники из-за требований и нагрузки могут обходиться в 1. Но стоит кому-то из сотрудников уйти, на замену придётся искать более дорогого сотрудника. Это уже значит, что после сокращения штата с 10 до 8 человек, компания очень быстро придёт к ситуации, когда 8 сотрудникам будет платить больше, чем платила ранее 10. Теперь учтём, что 8 сотрудников будут работать с меньшей производительностью, чем работали 10.
В случае классической организации булавочной фабрики производительность труда при уменьшении численности с 10 до 8 работников упала бы в 4-10 раз. Вернуться к изначальному варианту мы уже не можем. Но если мы вернёмся к штатной численности в 10 человек, мы сможем понизить требования к сотрудникам и уместить все 10 человек в новый ФОТ. Но раз он причинил своему бизнесу вред и сократил важного квалифицированного сотрудника, это малая цена за исправление ошибок.
Здесь стоит ещё раз повторить: набор дополнительных сотрудников должен идти именно вместе с организацией труда. Потому что без неё получится, как в одной из компаний, за которой мне довелось немного наблюдать. В ней в дополнение к интернет-продажам был запущен и отдел прямых продаж: коммерсанты должны были привлекать клиентов с помощью холодных звонков. И отдел, вроде бы был неплох, довольно быстро начал себя окупать, а потом заглох в своём развитии.
И чтобы улучшить прогресс, генеральный директор решил увеличить численность отдела с 10 до 25 человек. Вот только полгода спустя результаты так и не сдвинулись с места. Мой быстрый анализ показал: в отделе был один продающий руководитель, который мало занимался своими подопечными и много продавал сам. Было у него ещё 3 хороших продажника, которые тоже создавали приличную выручку.
А остальные - просто сидели на зарплате и практически никакой выручки не создавали. Им не помогали с обучением, с онбордингом или даже с набором скриптов, но никто с них и не спрашивал, они были предоставлены сами себе и спокойно получали высокую зарплату за то, что занимались на работе своими делами. Я предложил руководству оставить в штате руководителя с 3 хорошими продажниками, дать им по 1 сотруднику в обучение, а остальных - сократить. С оставшимися сотрудниками прописать и отработать скрипты, сделать онбординг и прозрачное и понятное обучение, развернуть продажи на существующих 3 "обучающихся", чтобы уже после этого начать аккуратно увеличивать штат.
Генеральный директор не согласился и заявил, что сможет вывести на нужный уровень этих сотрудников без сокращений. Вот только ещё через полгода их общая выручка так и болталась на прежнем уровне. Хорошая организация снижает требования к сотрудникам и повышает их производительность труда Вообще, мысль, что для повышения производительности труда необходимо нанимать даже больше людей, кажется нелогичной, настолько она противоречит интуиции. И мне даже писали, что просто организовывать надо так, чтобы можно было сокращать рабочую силу.
Записываем первое неполное произведение под единицами, а третье под сотнями. Читаю ответ: произведение чисел 408 и 607 равно 247656. Записываем первое неполное произведение под десятками, а второе под сотнями. Нули сносим и записываем справа в ответе. Читаю ответ: произведение чисел 490 и 580 равно 284200. Номер 193 На первом тракторе работали 60 ч, на втором — 55 ч. На втором тракторе израсходовали на 35 л меньше горючего, чем на первом. Сколько литров горючего израсходовали на каждом тракторе при одинаковой норме расхода горючего в час?
Это пробная цифра, её нужно проверить. Умножим 246 на 3, получится 738. Значит, частное 3. Чтобы легче было найти цифру частного, разделим 954 на 300. Для этого разделим 9 на 3, в частном получим 3. Умножим 318 на 3, получится 954. Нужно разделить 876 на 219. Чтобы легче было найти цифру частного, разделим 876 на 200.
Для этого разделим 8 на 2, в частном получим 4. Умножим 219 на 4, получится 876. Значит, частное 4. Нужно разделить 2940 на 735. Чтобы легче было найти цифру частного, разделим 2940 на 700. Для этого разделим 29 на 7, в частном получим 4. Умножим 735 на 4, получится 2940. Нужно разделить 2544 на 424.
Запиши уравнения и реши их. Вырежи 2 таких же квадрата, как квадрат ABCD. Разрежь один из них по отрезку BD и составь из полученных фигур и другого квадрата сначала первый четырёхугольник, а затем второй. Найди площадь каждого из них. Каждая клеточка имеет размер 5 мм х 5 мм.