Формирование позитивного уровня культуры безопасности является первоочередной задачей управления организации в рамках реализации концепции сохранения человеческих ресурсов. Для продвижения культуры безопасной разработки и улучшения понимания проблем безопасности разработчиками, мы внедрили следующие практики.
Культура безопасности
Насколько увеличение физической дистанции которую теперь принято называть «социальной» между родственниками, коллегами и просто прохожими, повлияет на отношения между людьми, внутри семей, трудовых коллективов, между организациями и государствами? Не приведёт ли это к разрыву более глубинных связей и разделению общества, которым теперь станет управлять ещё проще, поскольку мы теперь все всегда «онлайн» и «на связи». С сожалением приходится признать, что к предыдущему образу жизни и работы мы скорее всего уже не вернемся никогда. Как это повлияет на безопасность? Что компании собираются делать для обеспечения лояльности, должного уровня осмотрительности и осведомленности? И самое главное, каким образом поддерживать и развивать культуру безопасности среди сотрудников в нынешних условиях?
Например, при анализе инвестиционной привлекательности предприятия в Европейском союзе оценка по HSE стоит на седьмом месте из пятнадцати. Инвесторы предпочитают вкладывать средства в производство с низкими показателями травматизма, так как это снижает репутационные риски будущего и возможные судебные издержки.
Многие также знакомы с так называемой пирамидой травматизма, которая показывает, что на 1000—3000 микротравм приходится один случай со смертельным исходом. И чтобы снизить риск крупных аварий, нужно системно заниматься профилактикой мелких нарушений. Наконец, руководители опасаются штрафов и уголовного преследования. Но зачастую они лишь бюрократизируют процессы, вызывают сопротивление, а в результате соблюдение этих стандартов сводится к заполнению бумажек. И все снова упирается в людей. Если что-то случилось — происшествие попытаются скрыть. Если скрыть не удается и дело становится резонансным — попробуют найти и наказать виновных, но редко кто докапывается до причин.
Проанализировав примеры наиболее продвинутых предприятий, хочу дать несколько советов тем, кто хочет, но пока не решается развивать культуру безопасности на производстве. Начните с головы! Идеально — если этот директор имеет опыт работы в западных и российских компаниях.
Чтобы профилактика была эффективной, в организации должна существовать подходящая идейная основа, инфраструктура и методология. Идейной основой проактивного подхода к охране труда в Росатоме является международная концепция нулевого травматизма Vision Zero, к которой Госкорпорация присоединилась два года назад.
В Росатоме уже ведется большая и эффективная работа по обеспечению безопасности. Для этого создана мощная инфраструктура, включающая службы охраны труда и промышленной безопасности предприятий, институт уполномоченных по охране труда и менеджеров по культуре безопасности, Техническую академию и Генеральную инспекцию и др. В действующую инфраструктуру интегрируются и новые рычаги рычаги управления и развития проактивного подхода, в частности, Отраслевой координационный совет по развитию культуры безопасного поведения КБП. Кроме того, стартовал отраслевой Проект по развитию КБП, сейчас в нем участвуют 10 предприятий Росатома. Культуру безопасного поведения невозможно развивать без доверия работников к руководству.
Доверие в работе — это уверенность в порядочности человека или организации, которым работник сообщает какую-либо информацию, надежда, что это ему не навредит и приведет к положительным изменениям. Опыт развития доверия в Росатоме основан на открытом общении, которое строится по следующему принципу.
Думаю, что о культуре безопасности нужно начинать говорить еще с детского сада и со школьной скамьи. Изучаются же детьми, например, правила дорожного движения. Мы даже обращались в Министерство труда с предложением инициировать введение небольшого курса об охране труда в рамках уроков ОБЖ. На мой взгляд, это очень важно. Пока же на предприятиях нередко происходит так: пришел человек после колледжа на завод, смотрит на коллег, а они для галочки расписываются в журналах по охране труда, игнорируют средства индивидуальной защиты. Естественно, что новичок ориентируется на их поведение и будет делать так же. Подобные подходы нужно менять на корню. Есть успешные мировые практики.
Например, набирает популярность концепция Vision Zero, нулевого травматизма. В России к ней присоединяется все больше предприятий. Если на стройке директор появляется без каски, то как можно заставить сотрудников носить средства защиты? Эта концепция подразумевает выполнение компанией семи главных правил, их еще называют золотыми. Во-первых, сам руководитель должен подавать пример по соблюдению правил безопасной работы. Например, если на стройке директор появляется без каски, то как можно заставить сотрудников носить средства защиты? Второе правило - выявлять угрозы и контролировать риски. Мониторинг должен быть постоянным. В-третьих, необходимо разрабатывать программы для конкретной организации. Четвертое - на предприятии должна быть создана система безопасности и гигиены труда.
Работодатель должен обеспечивать безопасность на рабочих местах, при работе со станками и оборудованием - и это пятое правило. Шестое - сотрудники должны иметь возможность развивать свои профессиональные навыки через повышение квалификации.
Как привить сотрудникам культуру кибербезопасности
Проведение многофакторной диагностики персонала, включающей кластерный анализ поведения сотрудников, измерение индекса культуры безопасности, оценку уровня зрелости процессов и законодательной безопасности. Связывание социальных показателей и таких показателей бизнеса, как производительность труда, eNPS вовлеченность , фонд рабочего времени, процент текучести кадров и индекс КБ. Оцифровка процессов социальной устойчивости. Последний этап предполагает использование цифровой платформы по управлению культурой безопасности, в которой есть такие функции, как управление рисками и условиями труда, сбор, хранение и обработка всех исходных данных, автоматизация обучения и формирование цифровых процессов по модулям здоровье персонала, управление безопасностью работ, управление подрядчиками, расследование инцидентов, внутренние аудиты и контроль, бюджетирование.
Об обучении на международных курсах директор филиала ПАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-11 Лев ЛУКАНИН заключает следующее: — Безусловно, мероприятие полезно, потому что на обычное положение вещей и привычные темы из области охраны труда новый преподаватель дает немного другой взгляд и формирует другое отношение к охране труда. В первую очередь он подробно объясняет, почему на предприятии система культуры безопасности должна быть внедрена, должна постоянно развиваться и улучшаться. Второй важный момент состоит в том, что в любом происшествии больше виноват работодатель, а не работник. Нет неправильных работников. Значит, что-то кардинально не сделали, не обучили, не обеспечили, не проконтролировали, то есть подвели к ситуации, когда инцидент на предприятии произошел.
Со стороны работника может быть два варианта развития событий: ошибка или нарушение. Ошибка — это когда что-то случилось неосознанно по его воле, а нарушение — тот редкий случай, когда все произошло совершенно сознательно или по умыслу. Новая система учит, что каждый раз нужно смотреть, из каких соображений выполнены действия, что привело человека к такой ситуации. Следующим этапом проекта станет исследование, которое позволит проанализировать текущую ситуацию по охране труда и технике безопасности на всех филиалах, чтобы улучшить и усовершенствовать каждый процесс, который в этом нуждается. Она была создана в 1989 году в Москве как объединение сотрудников факультета психологии МГУ имени Ломоносова и третий десяток лет помогает организациям выстраивать системы управления эффективностью и системы управления персоналом, в том числе оценивая потенциальный риск небезопасного поведения. Многоступенчатое исследование состояния охраны труда и техники безопасности на производстве начнется с масштабного анонимного анкетирования сотрудников ПАО «Иркутскэнерго» с помощью специальной электронной формы, чтобы узнать, какие методы сохранения жизни и здоровья сотрудников функционируют на общее благо, а какие давно нужно исправить, заменить на более действенные. Сотрудники могут заполнить анкету в режиме «онлайн» — на своем рабочем месте, общая для всех ссылка на опросник гарантирует анонимность. Эксперты проанализируют и обобщат собранную информацию, а после примут решение, что можно улучшить для уменьшения травматизма и снижения количества профессиональных заболеваний.
Результаты исследования уточнят в фокус-группах и интервью с руководителями, а затем будут разработаны стратегия формирования осознанной безопасности у персонала и новые обучающие программы. Главная задача проекта «Культура безопасности» — изменить отношение всех сотрудников к стандартам охраны труда, поэтому для успешной реализации проекта важно участие каждого. Только в том случае, когда все сотрудники вовлечены в процессы охраны труда и техники безопасности, можно надеяться на работу без инцидентов и травм. В плане на 2018 год — тиражирование проекта на все активы «ЕвроСибЭнерго», что позволит выйти на новый уровень в части сохранения жизни и здоровья сотрудников, и эти изменения начинаются уже сейчас.
Но пока этого нет, есть желание жить по принципу «авось» пронесет. Вот почему, критерии организации культуры безопасности должны соответствовать современным идеям системного управления. Обязательно должны быть в организации люди, которые этим бы занимались профессионально. Среди высшего руководства должен быть человек, на которого можно было возложить обязанности организации соблюдения культуры безопасности. Надо учитывать, что безопасность производства состоит нескольких аспектов: защита собственности о кражи, от пожара, защита от аварий, защита качества продукции, защита окружающей среды, защита труда работников охрана труда и многие другие виды безопасности. Каждый руководитель должен знать, что он должен делать и что он отвечает, каждый рабочий также должен это знать.
Часто не хватает правильно составленных инструкций, и по рабочему месту, и по профессии, и по должностным обязанностям. К сожалению, только огромная эпоха капитализма, которую Россия ранее пропустила, может нас научить культуре безопасности. Если руководитель будет увольнять работников, которые не следуют правилам безопасности, нанося таким образом ущерб, культура безопасности начнет соблюдаться, но их нужно увольнять! Культура безопасности это часть корпоративной культуры. Корпоративная культура не может существовать без культуры безопасности. Общество сегодня заинтересовано в сохранении безопасности. Общество в лице государства сегодня заставляет работодателя следовать определенным критериям. Законы пишут, чтобы их выполняли. Культура безопасности изнутри никогда не вырастет сама по себе. Ее надо прививать.
Работодатель формирует ее под угрозой увольнения, либо другого наказания работника, а государство под угрозой штрафов и наказания работодателя и его должностных лиц. Что касается распространения культуры безопасности за рамки корпорации, то на западе есть интересное правило, связанное с транспортной безопасностью. Соблюдение транспортной безопасности сотрудниками при всех поездках на личном транспорте и на работе и дома корпорация поощряет, например, практику пристегивания ремнями. И это очень важно. Некоторые говорят, а зачем это делать, это личное дело каждого. Я уже дома, я не работе, что хочу, то и ворочу. Но это не так… Если что—то случится, погибнет гражданин, но для предприятии погибнет работник, специалист. В России было бы очень важно соблюдение такой безопасности, особенно для тех, кто часто в дороге. Эти меры общеизвестны. Главное это соблюдение инструкции, которое необходимо организовать.
Работодатель должен выполнять государственные требования охраны труда, а работник требования охраны труда предприятия. Система управления охраны труда или безопасности это своеобразная государственная структура, в которой есть свои правила игры и разные направления деятельности. Второе лицо в корпорации, отвечающее за безопасность должен иметь поддержку первого лица через определенную стратегию. У каждого руководителя должен быть ряд обязанностей, и каждый должен быть таким образом вовлечен в обеспечение культуры безопасности. Обязанности должны быть отражены в должностных обязанностях. При этом необходимо расставить приоритеты в выполнении тех или иных задач, осуществлять контроль за выполнением. Проанализировав результаты, при необходимости можно скорректировать направление деятельности. Культура безопасности должна охватывать все звенья предприятия. Потому как одно дело, когда о культуре безопасности говорят только на уровне цеха, и совсем другое, когда культура безопасности обсуждается на совете директоров. Руководитель должен стимулировать развитие внутренней структуры управления безопасностью.
Абсолютной безопасности нет, но мы можем к ней существенно приблизиться, внедрив культуру безопасности и подняв тем самым культуру производства. Литература: Маркарян Э.
Еще в начале 1800-х годов, когда семья Дюпон начала делать такие продукты, как порох, у рабочих появилось выражение: «Этот парень перешел через ручей». Это означало, что завод снова взорвался и какого-то беднягу буквально отбросило взрывом через реку Брендивайн штат Делавэр. Эти взрывы были настолько частыми, что Дюпон сделал стену, ближайшую к реке, из дерева, а не из камня, чтобы, если стена взорвется, здание не рухнуло… и да, работники «перешли бы через реку», где у них был бы хоть какой-то шанс на выживание. В музее Дюпон вы можете увидеть сохранившуюся стену. В 1817 году семидесятилетний Пьер Самюэль Дюпон скончался от пожара на заводе. В 1818 году сорок рабочих погибли вместе с детьми в школе, построенной на территории предприятия. К 1912 году компания начала собирать статистические данные по безопасности, а к 1990-м годам поставила цель добиться нулевого травматизма.
Для достижения своего сегодняшнего рекордного уровня безопасности компания «Дюпон» разработала невероятно строгий набор мер, которые необходимо соблюдать на химическом производстве, и железные правила для выполнения каждой задачи. В результате «Дюпон» не только славится почти полным устранением «разрыва в реальности» между предписанными и реальными действиями, но и консультирует теперь других по вопросам безопасности. Один из моих коллег, который работал в компании теперь объединенной с Dow Chemical , назвал эту культуру «странной, но удивительно одержимой протоколом». Ледет, бывший операционный менеджер компании, — мы понимали, что безопасность является обязанностью каждого человека и требует участия каждого». Уникален слоган «Дюпон» о безопасности: «Я должен сделать это сам, но я не могу это сделать один». Это странное, но замечательное заявление о том, как правильно повышать безопасность производства. Потребовалось несколько поколений, но в результате «Дюпон» изменил само понятие «нормального» во всей отрасли. Можете ли вы сделать это без высшего руководства? Влиятельность семьи Дюпон также не вызывает вопросов.
Но могут ли изменения быть осуществлены без участия высшего руководства компании? Мог ли какой-нибудь ответственный младший офицер «Титаника» его развернуть? Может ли безопасность рук стать приоритетом всей компании благодаря усилиям руководителя низкого уровня? Краткий ответ: нет. Хотелось бы сказать вам иначе, но исследование за исследованием показывает, что инициативы в области безопасности, осуществляемые любым уровнем ниже высшего руководства, обычно не дают существенных и длительных результатов. Вы можете добиться ограниченного прогресса, но не такого изменения культуры компании, которое действительно необходимо. Люди будут говорить: «Хорошо, все это продлится некоторое время, но потом либо бюджет сократят, либо руководителя охраны труда уволят. Мне не нужно обращать на это внимание». Изменения в общей культуре безопасности компании, похоже, требуют личной веры и ответственности со стороны высшего руководства, а не одной лишь логики.
Эта личная ответственность может начинаться с логических решений, основанных на стоимости рабочей силы, анализе потерянного времени, судебных процессах или государственном регулировании. Но в какой-то момент она должна запасть в душу. Руководители компании должны заботиться о безопасности на эмоциональном уровне. В противном случае вся компания ощущает недостаток ответственности руководителей, а настоящая культура безопасности не развивается.
Новые материалы
- Культура безопасности - это ответственное отношение к людям | Вологодские новости
- К сотрудникам с любовью: как в компаниях заботятся о команде
- Контакты редакции:
- «Мы работаем над тем, чтобы культуру безопасности сделать модной»
- "Влияние корпоративной культуры на безопасность организации"
- Достичь позитивной Культуры ОТ – возможно ли это?
Как привить сотрудникам культуру кибербезопасности
Поэтому развитая культура безопасности самая выгодная модель организации труда для работодателя: экономия на постоянном контроле и потерях от производственного травматизма. Внедрение поведенческих аудитов безопасности в организации позволяет достичь следующих целей. В этой статье расскажу, как компаниям взращивать культуру безопасности и чему обучать сотрудников. ять на восприятие безопасности работником организации. То, на что ещё влияет внутриком и что сложно поддаётся оценке, — корпоративная культура.
Формирование культуры безопасности у сотрудников с помощью DLP-системы
Когда никто не наблюдает Исключение риска аварий, инцидентов, нештатных ситуаций и риска для жизни и здоровья работников в большей степени зависит от эффективного безопасного руководства на всех уровнях и приверженности безопасности всех работников. Наиболее емко понятие культуры безопасности, применяемое в международном сообществе, дал профессор Стэнли Дитс: «Культура безопасности — это такая культура поведения, когда работник выполняет все инструкции, правила и регламенты в тот момент, когда за ним никто не наблюдает». Цели и задачи внедрения культуры безопасности заложены в самой сути культуры безопасности — добиться снижения происшествий, аварий, травматизма до нуля. Пирамида происшествий Дюпона В основании пирамиды лежат опасные действия людей, не имеющие последствий. На вершине — смертельные случаи. Для снижения травматизма и несчастных случаев, следует снизить число неосторожных, небезопасных, опрометчивых действий, то есть изменить поведение людей. Травматизм — результат плохой организации труда, недостатков техники безопасности или низкой квалификации сотрудников. Если соблюдены необходимые регламенты, если достигнут необходимый уровень производственной и технической дисциплины, то несчастные случаи исключены.
Его куратором выступает главный инженер — первый заместитель генерального директора, руководителем — заместитель генерального директора по управлению персоналом.
Основная цель АСУПП — обеспечение регистрации сообщений работников Общества о потенциальных происшествиях и контроль своевременности осуществления корректирующих и предупреждающих действий, предпринятых для предотвращения потенциальных происшествий. Службой информационно-управляющих систем Общества была разработана и запущена в опытно-промышленную эксплуатацию АСУПП, а также разработаны операционные инструкции для всех участников процесса. В настоящее время каждый работник Общества при обнаружении потенциального происшествия имеет возможность внести информацию об указанном событии в АСУПП как самостоятельно, так и через уполномоченного по охране труда в своем коллективе. Система позволяет регистрировать и оперативно реагировать на все потенциальные происшествия, выявленные работниками, тем самым способствует усилению вовлечения работников в систему управления производственной безопасностью. Обучение персонала Прямой способ приобретения новых компетенций — это обучение персонала по вопросам культуры безопасности. Оно проводится по специальным программам, разработанным Учебно-производственным центром Общества.
Для повышения эффективности процесса приглашаются тренеры-преподаватели Корпоративного института ПАО «Газпром». В Обществе действует Институт внутренних тренеров и наставничества. Решением совещания ПАО «Газпром» на тему «Состояние реализации проектов культуры производственной безопасности.
Водитель попросил топ-менеджера пристегнуть ремень безопасности, а тот — ни в какую! Однако с прежним руководством в компании существовал незыблемый принцип: любой сотрудник в поездках должен пристегиваться. Корпоративный автобус не сдвинется с места, да и коллеги тут же пристыдят нарушителя. Новое руководство мало заботилось о безопасности на производстве, а потому водитель, докучавший требованием пристегнуться, был показательно уволен.
Что дальше? Конечно, после этого сотрудники стали бояться выполнять полезные инструкции, а там, где нарушение правил допускается, и травм будет больше. Вот почему, по мнению экспертов, правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок среди представителей топ-менеджмента. Самый простой и надежный путь внедрения чего-либо нового — трансляция сверху. К счастью, в Краснодарском крае есть позитивные примеры этого правила. Так, в АО «Черномортранснефть» стандарты безопасности производства — это первое, с чем знакомят новичков и будущих работников предприятия. На очередной экскурсии для студентов Кубанского государственного технологического университета, побывавших на нефтеперекачивающей станции «Нововеличковская», ребятам продемонстрировали виды спецодежды и рассказали о применении средств индивидуальной защиты, а затем показали документальный фильм о реальных несчастных случаях.
Плохая реклама для привлечения свежих кадров, скажете вы? Да ведь тут не о рекламе речь: предприятию с определенными факторами риска необходимы работники ответственные и серьезные. С теми, кому море по колено, потом проблем не оберешься! Пусть лучше испугаются, зато будут знать, с чем реально столкнутся на рабочем месте. Вторая часть фильма, к слову, была посвящена способам предотвращения возможных ЧП.
Опыт развития доверия в Росатоме основан на открытом общении, которое строится по следующему принципу. Руководство поощряет открытый разговор, сотрудники рассказывают о «слабых местах» в обеспечении безопасности, руководство адекватно реагирует на информацию, то есть слышит, берет на себя свою долю ответственности и предпринимает разумные действия для решения проблемы. Если проблемы решаются, у работников увеличивается «кредит доверия» к руководству. В подавляющем большинстве случаев причиной происшествий на производстве становится человеческий фактор. Чтобы существенно снизить травматизм и полностью искоренить случаи тяжелого и смертельного травматизма, нужно добиваться, чтобы ежедневные действия работников отрасли были осознанными и безопасными. Это работа с культурой, с внутренними установками. Один из прикладных инструментов для снижения травматизма — «Минутка безопасности», во время которой участники обсуждают какое-либо происшествие, реальное или гипотетическое, фотографию с нарушениями техники безопасности и прочие подобные материалы. Проводить «Минутку» можно в начале любого собрания или совещания. Цель инструмента — настроить участников на обсуждение вопросов безопасности, сфокусировать их внимание на конкретных проблемных ситуациях и убедить в необходимости действовать осознанно и безопасно в подобных обстоятельствах.
Как начать внедрять культуру безопасности?
| К сотрудникам с любовью: как в компаниях заботятся о команде | Развитие культуры безопасности в Инжиниринговом дивизионе строится на принципах личной ответственности и повышения профессионализма. |
| Что такое культура безопасного поведения и как ее повысить | О важности проекта «Культура безопасности» рассказывает генеральный директор ПАО «Иркутскэнерго» Олег ПРИЧКО. |
| Культура корпоративной безопасности. Слагаемые успеха в новой реальности | ИД Советник | Забота о сотрудниках влияет в том числе и на их производительность и уровень удовлетворенности работой. |
| В Росатоме обсудили культуру безопасного поведения | 28 сентября в рамках ВНОТ состоялась конференция «Культура безопасности как инструмент ESG-трансформация бизнеса». |
Формирование культуры безопасности у сотрудников с помощью DLP-системы
Спикер также отметил, что по итогам оценки культуры безопасности формируется план развития, включающий развитие safety skills у всего персонала, управление высоко-рискованным персоналом, развитие навыков управления персоналом у линейных руководителей и другие аспекты. Дмитрий Смирнов продолжил тему культуры безопасности и развития персонала. В своем докладе он подчеркнул, что целью обучения сотрудников обязательным программам является конечный результат действия — выполнение рабочей операции безопасно. Однако, по мнению спикера, существует риск, что знания, полученные сотрудником в ходе обучения, могут иначе им интерпретироваться из-за личностных особенностей — в итоге работодатель получит не те навыки и умения, на которые рассчитывал, отправляя работника на обучение приемам безопасного выполнения работ. Дмитрий Смирнов также поделился опытом внедрения в компанию SRG-ECO системы комплексного смарт-обучения сотрудников на основании анализа основной группы их профессиональных и надпрофессиональных навыков soft skills и hard skills , которая называется Академия Safety Skills. Определение профиля сотрудника по профессиональной надежности и типам неконструктивной проф. Матрицу развития. Индивидуальный список курсов, исходя из полученного при тестировании профиля более 300 развивающих курсов для развития гибких навыков, корпоративных знаний и профессиональных навыков для каждого сотрудника. Различные отчеты по ролям отчет респондента, по компании и по подчиненным. Трекинг изменений.
В таком формате поведенческий аудит безопасности уже показывает свою эффективность, что и отметили участники исследования. Мало популярные, но эффективные практики, или «Клад» Мы решили назвать эту зону «Клад», так как мало кто применяет и не знает об этих практиках, а те, кто узнал и применил, отмечают их высокую эффективность. Итак, что же попало в «Клад»? Первое — это оценка склонности людей к рискованному поведению. Например, при устройстве в компанию установлен барьер в виде теста, который отмечает склонность к риску у каждого сотрудника. И на опасное производство «рискованных» людей не допускают. Этот факт сильно влияет на повышение безопасности на производстве. Или другое применение, когда в компании уже работает несколько сотен или тысяч человек и их всех протестировали на склонность к рискам таким образом выявив тех, к кому требуется особое внимание. В таком случае если линейный руководитель уже знает, какие люди работают у него в подчинении, может правильно формировать состав бригад, звеньев, рабочих команд, комбинируя в них в равном количестве людей, склонных к риску или тех, которые крайне внимательно относятся к вопросам безопасности. Вторая практика — это практика реальной остановки опасных работ, когда у каждого сотрудника есть право остановить работу. Почему она попала сюда, в мало популярные практики? Потому, что многие компании признали, что на самом деле такого права у простого рабочего на самом деле нет. Формально существует документ, в котором описана подобная возможность, но реально в опасной ситуации рядовой сотрудник бесправен. В тех компаниях, где рабочий на самом деле может остановить любые работы, увидев, что они не безопасны, риски намного ниже. Популярные практики с доказанной эффективностью, или «Рабочие лошадки» Мы дали название этой зоне «Рабочие лошадки», так как очень много компаний применяют эти практики в своей работе и признают их действенность. Например, свод из ключевых, незыблемых и понятных правил, обязательных для выполнения всеми без исключения. Примеры таких правил: «При следовании в автотранспорте соблюдай скоростной режим и пристегивай ремни», «При работе на высоте больше 1. Еще одна практика «Проведение минуток безопасности», когда каждое совещание, даже если оно посвящено финансовым вопросам, начинается с актуальных вопросов безопасности. Практика «Инструменты анализа корневых причин происшествий и нарушений». Тут самый популярный инструмент сегодня — это метод «Пять почему».
В первую очередь она может лечь в основу процессов обучения. Сейчас существует проблема, что зачастую инструктажи — это не столько процесс обучения, сколько процесс перекладывания ответственности с работодателя на работника. Как показывает практика, отсутствие надлежащего обучения — эта та сфера, формализм в которой напрямую приводит к травмам и авариям. Оценка рисков также практически применима и в других процессах. Это могут быть маркировки рабочих зон с визуальным отображением опасности. Составление планов мероприятий, направленных на снижение конкретного риска. Ну и наконец, оценка рисков может быть использована при обеспечении работников СИЗ. Пример информационного листа «Молния» Третьим шагом стал запуск процесса по проведению внутренних проверок состояния ОТ, ПБ и ООС, в ходе которых оцениваются проводимые мероприятия и соблюдение законодательных норм и требований на предприятиях ОДК. Для этого был разработан Стандарт, который определяет требования к проведению проверок, разработан чек-лист, ежегодно формируются планы проверок. На данный момент в ОДК поставлены следующие цели в области ОТ, ПБ и ООС: адаптация системы управления охраной труда к структурным и производственным особенностям предприятий ОДК; внедрение оценки профессиональных рисков на всех уровнях управления безопасностью; развитие лидерских качеств руководящих работников предприятий ОДК, в чьем непосредственном подчинении находятся подразделения ОТ, ПБ и ООС; снижение частоты и тяжести травматизма на предприятиях ОДК; готовится проект СТО «Трехступенчатый контроль состояния безопасности условий труда. Порядок проведения». Очевидно, что при росте культуры безопасности снижается количество травм, заболеваний, аварий.
Наталья Никипелова подчеркнула, что за последние пять лет у ТВЭЛ не было ни одного замечания от иностранных заказчиков по культуре безопасности. В 2020 году сотрудники предприятий подали более 18 тыс. Более 6 тыс. В итоге на совещании было принято решение рекомендовать всем руководителям дивизионов рассмотреть возможность внедрения института уполномоченных менеджеров по культуре безопасности. Клуб лучших практик Глава «Росатома» в заключительном слове подчеркнул, как важно при развитии культуры безопасного поведения поощрять неформальный подход, вести поиск самых разных методов вовлечения людей. Он предложил создать неформальное объединение предприятий отрасли, которые будут заниматься развитием культуры безопасного поведения. Культура безопасного поведения в отрасли будет на высоком уровне только тогда, когда сотни, а может быть, тысячи неправильных действий, мелких нарушений не будут скрываться, уверен гендиректор. Алексей Лихачев также предложил разработать отдельную программу признания для специалистов, которые занимаются развитием культуры безопасного поведения. Будь лидером. Твой пример внимательного применения безопасных способов выполнения работ помогает сохранить здоровье тебе и коллегам. Открыто говори о проблемах и действуй. Незамедлительно сообщай руководителю о травмах и происшествиях, чтобы разобрать причины и не допустить повторения. Анализируй действия товарищей. Сигнализируй об опасности.
У руля безопасности
- Влияние культуры безопасности на корпоративную культуру: взгляд эксперта Группы SRG
- Как превратить сотрудников в борцов за ESG? | Инсайты TSQ Consulting
- Культура безопасности. Системный подход к внедрению
- БМЗ стал лучшим предприятием в Брянске по охране труда
- Результаты опроса и выводы редакции
Как развивается культура безопасности на предприятиях: взгляд ГИТ и сотен специалистов по ОТ
В привычной культуре управления руководитель регулярно общается со своими сотрудниками в формате «один на один». По отзывам сотрудников, с переходом на удаленку, с одной стороны, стало проще, исчезло какое-то напряжение, на проблемные темы теперь легче высказываться, а возможно — это «легче», потому что ты дома и «чувствуешь себя в безопасности». С другой стороны, руководители отмечают, что необходимо усилие и дисциплина, чтобы не «съехать» с регулярного общения, что в условиях удаленки достаточно легко происходит. С сокращением общения руководители отмечают «потерю контакта», вследствие чего возникают «недопонимания по зонам ответственности» и т. Также сотрудники отмечают пусть небольшое, но все же увеличение некоторой напряженности и раздраженности во время общения. Сначала все были рады тому, что нет необходимости тратить время на дорогу, сейчас же сотрудники отмечают, что границы рабочего дня размылись не нужно вставать с рабочего места, одеваться и выходить из офиса , и это фактически «съедает» весь плюс от экономии времени на дорогу. Уверена, что это следствия еще недостаточной адаптации к удаленному формату.
Многие с самого начала жили ожиданием, что «вот-вот» и выйдем в офис, и не особо уделяли внимание процессу адаптации к новым реалиям. В сентябре мы проводили исследования по ценностному предложению бренда работодателя, которое показало, что стабильность вышла на первые позиции.
Я, конечно, могу выжать из людей все, а могу удержать людей на ближайшие 5-10 лет. В этом заключается стратегическая задача. Эта философия должна пронизывать всю систему управления и менеджмента». Культура — это не стандарты Как начать внедрять культуру безопасности? Есть ли конкретные инструменты, приемы и практики. Что эффективнее нормативы или культура?
Контроль или внутренние установки человека? В первую очередь, это отношение к людям,- делится опытом технический директор компании «3M» Россия Сергей Дмитрук. Это когда руководитель компании своим собственным примером демонстрирует культуру безопасности во всем». Сергей Дмитрук рассказал об опыте компании в подборе для работников СИЗ органов дыхания. Так, каждому сотруднику 3М подбирают СИЗ индивидуально, примеряют на хорошее прилегание и только после того, как сотрудник будет уверен, что именно в этом респираторе или маске он чувствует себя хорошо и комфортно, он получает этот СИЗ. Мало, кто из российских компаний позволяет себе такой индивидуальный подход. Но в компании 3М уверены, что это и есть часть культуры безопасности, в основе которой забота о людях. Также в компании стараются применить всевозможные наглядные инструменты, позволяющие увидеть уровень опасности.
Так, к примеру, на рабочих местах установлены счетчики пыли, которые дают возможность работнику увидеть, в какой среде он работает, какой процент частиц может попасть в его легкие, если он не будет использовать СИЗ. И тогда человек готов менять свое поведение. Рабочий тоже человек, или Каждый должен нести ответственность Эксперты сходятся во мнении, что в основе внедрения культуры безопасности — система ответственного менеджмента, которая строится на принципах персональной ответственности. Я бы стремился уменьшить уровни менеджмента внутри компании. Опыт подсказывает, что во многих российских компаниях существует слишком много уровней управления и слишком много контролирующих людей. Поэтому происходит аутсорсинг процесса ответственности. Важно воспитывать в людях их персональную ответственность». Штефан Хенш привел примеры японских компаний, где в последние 40 лет произошли кардинальные изменения в сфере передачи полномочий и повышении личной ответственности рабочего.
Кроме того, Максим описал модель эффективной культуры безопасности, при которой ценности работника интегрируются с ценностями компании. Спикер продемонстрировал результаты проекта трансформации охраны труда в культуру безопасности, состоявшего из трех этапов: 1. Проведение многофакторной диагностики персонала, включающей кластерный анализ поведения сотрудников, измерение индекса культуры безопасности, оценку уровня зрелости процессов и законодательной безопасности. Связывание социальных показателей и таких показателей бизнеса, как производительность труда, eNPS вовлеченность , фонд рабочего времени, процент текучести кадров и индекс КБ.
При этом каждый сотрудник может внести свои предложения по улучшению рабочей среды и сообщить о нарушениях посредством обратной связи или горячей линии. Соблюдение ключевых правил позволяет избежать нежелательных последствий Руководство компании подчёркивает: культуру производственной безопасности важно осознавать как внутреннюю потребность каждого человека, чтобы сделать рывок к достижению нулевого травматизма.
Достичь этой цели можно благодаря популяризации принципов базового поведения в коллективах. Также сделана ставка на долгосрочную перспективу — это работа с подрастающим поколением, с теми, кто стоит перед выбором профессии и кому в ближайшие годы предстоит трудиться на нашем предприятии. Специалисты считают, что гораздо эффективнее предупредить события и иметь дело с подготовленными кадрами. Соблюдение ключевых правил позволяет избежать нежелательных последствий, к которым обычно приводит беспечность.
Куда пойти в Краснодаре с 15 по 28 апреля: афиша концертов
- В «Росатоме» обсудили культуру безопасного поведения
- Формирование культуры безопасности у сотрудников с помощью DLP-системы
- У руля безопасности
- Культура безопасности. Системный подход к внедрению
Как начать внедрять культуру безопасности на рабочем месте
«Под культурой безопасности подразумевается, что все сотрудники осознают и соблюдают правила и нормы безопасности и следят за тем, чтобы другие поступали так же», – объясняет эксперт. Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе. Эффективная культура безопасности Культура безопасности не может быть построена в компаниях, которые обращают внимание на вопросы безопасности только в рамках общего расследования инцидентов например, в компаниях. Организации, в которых есть психологическая безопасность, реже совершают ошибки и порождают больше инноваций. Сегодня широко распространено мнение, что культура безопасности в компании оказывает решающее влияние на показатели соблюдения безопасности в тех или иных условиях. «Под культурой безопасности подразумевается, что все сотрудники осознают и соблюдают правила и нормы безопасности и следят за тем, чтобы другие поступали так же», – объясняет эксперт.
Актуальность развития культуры безопасности на российских ТЭС
Отражены цели процесса внедрения культуры безопасности на предприятиях, в числе которых: обеспечение здоровой, системной работы сотрудников; обеспечение непрерывности производственных процессов; организация непрерывных информационных потоков. Сегодня широко распространено мнение, что культура безопасности в компании оказывает решающее влияние на показатели соблюдения безопасности в тех или иных условиях. Запуск на предприятиях инструментов проективной культуры безопасности всегда вызывает волну обсуждения у сотрудников предприятий, и не всегда внедрение этих инструментов заканчивается успехом.
Актуальность развития культуры безопасности на российских ТЭС
Отражены цели процесса внедрения культуры безопасности на предприятиях, в числе которых: обеспечение здоровой, системной работы сотрудников; обеспечение непрерывности производственных процессов; организация непрерывных информационных потоков. Кроме того, культура безопасности влияет на репутацию компании. Культура безопасности определяется как последовательно проводимый руководителем организации принцип приоритета безопасности во всех без исключения ситуациях конфликта интересов. «Культура безопасности организации есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязательствами, стилем и способностями менеджмента по здоровью и безопасности в организации.