г. Москва, Дмитровский пер., дом 7. +7(495)641-40-70. АО КБ «ИС Банк» ДО «Горбушка» ДО «На Никольской». Новости. Новости. В СберУниверситете прошла конференция «Экономика данных и Искусственный интеллект: новые запросы для университетов и бизнеса». Сбер и Правительство Коми выбрали приоритетные проекты ИИ-трансформации региона. Технологии и отраслевые решения от Сбера для развития малого и среднего бизнеса.
AIJ 2023: видеотрансляция первого дня конференции Сбера по искусственному интеллекту
Страховая компания «Сбербанк страхование» завершила проект автоматизации процессов управления ИТ и сервисного обслуживания на базе платформы Naumen Service Desk. Этот текст написан к «новостям» о том, что Сбербанк подключил овердрафт к дебетовым картам (спойлер — это неправда, условия по картам не менялись). Работать с мобильным приложением могут только зарегистрированные пользователи системы «Сбербанк Бизнес Онлайн». Очередной факт мошенничества с выводом средств негосударственных пенсионных фондов (НПФ) через покупку ипотечных сертификатов участия (ИСУ) был раскрыт на сайте Агентства. «Сбер» разрабатывает комплекс платформ для управления бизнесом на замену решений ушедшей из России SAP.
AIJ 2023: видеотрансляция первого дня конференции Сбера по искусственному интеллекту
Поэтому так важно скачать программу сейчас. При первом входе пользователя встретить интерфейс, который мало как связан со Сбером — появится утилита, позволяющая учитывать расходы и записывать долги. Вам нужно лишь закрыть приложение и открыть его второй раз — появится знакомый «Сбербанк Онлайн». Данная «хитрость» нужна, чтобы модераторы Apple как можно дольше не удаляли программу из App Store.
Регион ставит амбициозные задачи по улучшению здоровья своего населения и выбирает оптимальные пути для их решения. Система ИИ, помогающая врачам в диагностике и лечении коронавируса, также уже работает в регионе с конца июня на базе клиник Самарского государственного медицинского университета. В Омске сервисом СберЗдоровье и облачной платформой SberCloud, входящим в экосистему Сбербанка, недавно был запущен совместный проект, касающийся распознавания с помощью машинного алгоритма снимков компьютерной томографии легких. В течение месяца все желающие смогут воспользоваться возможностью, не выходя из дома, самостоятельно оценивать динамику при повторном исследовании КТ, отслеживать развитие заболевания, узнать второе мнение. Врачам сервис будет полезен для быстрой и простой расшифровки снимков пациентов. На основе результатов автоматического анализа будет реализована приоритизация рабочего списка рентгенолога и категоризирование исследования.
В Свердловской области искусственный интеллект попробует себя в роли диагноста заболеваний головного мозга, благодаря достигнутому между Сбербанком и Министерством здравоохранения Свердловской области, соглашению по реализации проекта, способствующего улучшению программы для выявления патологий по данным компьютерной томографии. На основе снимков исследований головного мозга нейронная сеть Сбербанка, обученная в лаборатории искусственного интеллекта Центра медицинских сервисов и продуктов, предложит алгоритмы для более точной диагностики инсультов. Нейросеть, получающая на входе компьютерную томограмму, выдает результат с точностью до девяноста семи процентов уже через две минуты, и, хотя она не обладает клиническим мышлением, отлично справляется с ролью помощника врача-радиолога постановке быстрого и правильного диагноза.
Для продуктов, продажи которых требуют поддержки КПК, мы внедряем процесс «постановки на полку». Процесс автоматизирован на основе адаптированного BPM business process management, управление бизнес-процессами. СберПро Медиа , связанного с продуктовыми трайбами, и включает в себя последовательные процедуры: от описания ценности продукта для клиента и его операционного качества до отлаживания процесса поддержки на этапах продаж и последующего обслуживания, а также составления необходимых маркетинговых материалов и настройки систем учёта продаж. Продукты на полке — основа продуктового предложения Сбера, такт процесса продаж по ним настроен оптимально с точки зрения логики «время — деньги». Продукты, не попавшие на полку, но несущую ценность для клиентов, доступны в ином, проектном, такте и предлагаются клиентам опционально, при реализации сложных проектов.
Знаем своего клиента Сегодня на продуктовой полке КПК более 100 продуктов и сервисов, более половины которых — это нефинансовые услуги экосистемы. Для удобства работы менеджеров и повышения эффективности продаж, мы построили «фабрику потенциала» регулярно рассчитывающую вероятные потребности клиентов, как юридических лиц, так и холдингов. Расчёт ведётся для всех продуктов на полке с учётом ретроспективы продаж, на основе платёжной аналитики. Отдельный фокус мы взяли на поиск инвестиционного потенциала, системно анализируя региональные и отраслевые программы развития. Наберите своего клиентского менеджера, уверен, у нас точно есть что вам предложить. Цифровой пресейл: от лида до баланса Time to money TTM — важный показатель качества продукта и качества взаимодействия, поэтому в Сбере мы считаем полный срок сделок с учётом пресейла. Прежде всего, это важно нашим клиентам, соответственно, это важный показатель конкурентоспособности продукта. В вопросе эффективной модели продаж, TTM ценен для определения оптимальной нагрузки на команды, прогнозирования их результативности.
Благодаря единому цифровому пути от верификации лида потенциального клиента.
На взрослый контест, где участвовали опытные дата-сайентисты, поступило рекордное число решений — свыше 12 тысяч, что в два раза больше, чем в прошлом году. Более 1,3 тысячи из 20 стран мира приняли участие в этом соревновании, — отметил первый зампред Сбербанка. Также Александр Ведяхин упомянул ещё об одном важном событии первого дня конференции — подготовке научного сборника статей по искусственному интеллекту и вручении премии за лучшую статью. Поступило 270 заявок, отобрали 38 статей. Будем награждать сегодня лучшую научную статью. Вечером узнаем, кто получит 1 млн рублей за лучшую научную статью, потому что наука — это интересно и позволяет получать хорошие призовые фонды, — добавил Ведяхин.
В первый день конференции, 22 ноября, спикеры рассказали о мировых трендах в области технологий искусственного интеллекта, больших языковых моделях, применении ИИ в нейронных сетях и генеративных моделях. Во время молодёжного трека организаторы устроили дискуссию с юными участницами конференции, которые уже добились успехов и продолжают свой путь в сфере ИИ.
Ису сбербанк - 85 фото
Сбер и Правительство Коми выбрали приоритетные проекты ИИ-трансформации региона. НовостиСамые свежие новости о развитии ИИ в России и мире. (REDM) О корпоративном действии "Погашение паев/ису" с ценными бумагами эмитента "ИСУ-2" (ипотечный сертификат участия 0004 / ISIN RU000A0JUBX3). ИСУ СберРост ПРО работает как цифровой помощник и помогает сотрудникам МФЦ качественно анализировать эффективность коммуникации с заявителями и соблюдать нормативы по.
Search code, repositories, users, issues, pull requests...
Сбер поддержал ресторанную премию WhereToEat. Рассказываем о победителях. Личный кабинет Сбер ID. Страховая компания «Сбербанк страхование» завершила проект автоматизации процессов управления ИТ и сервисного обслуживания на базе платформы Naumen Service Desk. Личный кабинет Сбер ID.
СберКорус внедрил цифрового помощника для сотрудников МФЦ в пяти регионах
Пример: Безбумажный фронт-офис Одна из наших задач — перевести наших клиентов на безбумажный фронт-офис БФО — операции с использованием карты и т. Допустим, по каким-то причинам конкретный сотрудник этого не делает — не переводит своих клиентов при обслуживании на БФО. Тогда система выявляет, что этот сотрудник отличается от среднего уровня по системе. Важно отметить, что мы не стараемся придумывать каких-то желаемых значений, вроде: «Хочу, чтобы сотрудник продавал в день два кредита».
Мы берем средний уровень и мерилом выступает не вся Россия, а конкретная территория. На следующем этапе руководителю или заместителю руководителя офиса ставится задача: проверить, умеет ли технически работать сотрудник, нет ли каких-либо проблем с реализацией функций на рабочем месте, после чего проводится наставническая сессия. Если мы видим, что проблема системная, то запускаем дополнительные процессы обучения, рассчитанные на массовый сегмент сотрудников фронт-офиса.
Рост активности использования подключенных услуг — мобильного банка, «Сбербанк Онлайн», автоплатежей, дебетовых карт и пр. Мы мониторим, как активируются продукты, которые продал конкретный сотрудник или офис. В случае, когда много пустых продаж — карты выдаются, но в дальнейшем не используются, или подключается интернет-банк, и он в дальнейшем не активен, мы понимаем, что по данному сотруднику или точке продаж нужно разобраться.
Либо нет понимания, как пользоваться продуктом, либо это фрод — сотрудник или навязывает эту продажу, или в худшем случае продажа делается без ведома клиента — такие случае тоже бывают. В зависимости от конкретной причины реализуются меры по устранению отклонения. Другая наша проблема — это обслуживание в живой очереди, когда вместо системы электронных очередей сотрудники выстраивают [живую] очередь.
Такие случаи нам удалось сократить в 4 раза.
Предложить годовому Общему собранию акционеров ПАО Сбербанк утвердить 11 мая 2023 года датой, на которую определяются лица, имеющие право на получение дивидендов за 2022 год. Предварительно одобрить сумму, направляемую на выплату дивидендов по результатам 2022 года в размере 564 673 700 000,00 рублей. Рекомендовать следующий размер дивидендов, выплачиваемых по результатам 2022 года: по обыкновенным акциям ПАО Сбербанк — 25,00 руб.
И напоследок, мы не занимаемся трансформацией ради трансформацией, мы переплетаем задачи бизнеса и инженерные задачи, что позволяет повысить нашу эффективность. С чего начать Всё бы хорошо, но на входе — огромное количество команд, которые работают сами по себе, и непонятно, как заставить их двигаться в едином ритме. Дело в том, что нельзя, например, нанять армию архитекторов, которые всё сделают в сжатые сроки, это дорого и очень ресурсозатратно.
Вместо этого можно использовать другой вариант: ввести ответственность на уровне команд. Они должны понимать её, а также выгоду от трансформации. Исходя из тех целей и общих вводных, которые у нас есть, мы приняли крайне важное решение: начать с самых популярных сервисов с максимальным количеством уникальных пользователей в месяц. Это сделано для ускорения вывода на рынок. Ведь компании нужно снизить количество изменений, которые вносятся в legacy, и направить усилия на микросервисы. Пример самых популярных действий с максимальным количеством пользователей и операций: платежи; история операций. Кроме всего прочего, эти операции ещё и самые высоконагруженные.
Почему так? Основные ресурсы разработки нацелены на постоянное улучшение клиентского опыта в самых важных для клиента сервисах. Это означает, что чем скорее мы перестанем дорабатывать монолит и переключим инженеров на новую платформу, тем скорее мы снизим стоимость владения legacy, ускорим вывод на рынок и улучшим клиентский опыт. Как оценивать успех трансформации? Менеджер — не тот, кто напоминает вам каждый день про задачу, а тот, кто правильно объясняет всем цели. Любой проект нужно начинать только после того, как мы договоримся, а как же будем оценивать свою эффективность. То есть мы должны договориться о метриках.
Чтобы было понятно, насколько успешно движется вперёд процесс миграции на микросервисную архитектуру, мы ввели несколько метрик. Количество мигрировавших бизнес-сервисов. Казалось бы, самая простая метрика из возможных. Но есть нюанс, о котором менеджер не должен забывать: далеко не все операции, которые переводятся на новую архитектуру, равноценны. Есть такие, что выполняются у десятков миллионов пользователей, а есть те, что получают лишь сотни тысяч уникальных пользователей в месяц. Поскольку равнозначными их считать нельзя, можно ввести дополнительные критерии оценки. Например, веса каждой из операций, либо, что ещё лучше, количество клиентских операций в legacy.
Эта метрика очень хорошо себя зарекомендовала. Количество операций в legacy. Оно должно у нас падать, радовать глаз и подтверждать, что мы движемся в верном направлении. Эта метрика, к слову, исторически коррелируется с загруженностью «железа». Участвуя в проекте по надёжности СБОЛ, я годами начинал свое утро с того, что смотрел этот график. Но вот в один прекрасный день что-то пошло не так. Смотрим сюда и понимаем, что загруженность железа не падает, несмотря на то, что количество клиентских операций значительно снизилось.
И тут нам стоит начать нервничать! Количество изменений в legacy. На графике видно, что количество изменений в legacy интенсивно падает, так как в начале мы сделали правильный выбор, начав с самых популярных операций. Всплески стоимости связаны с тем, что иногда legacy дорабатывалось для интеграции с микросервисами. Ещё в рамках этой метрики стоит поговорить о людях. Это самое дорогое, что есть в нашей системе.
И напоследок, мы не занимаемся трансформацией ради трансформацией, мы переплетаем задачи бизнеса и инженерные задачи, что позволяет повысить нашу эффективность. С чего начать Всё бы хорошо, но на входе — огромное количество команд, которые работают сами по себе, и непонятно, как заставить их двигаться в едином ритме. Дело в том, что нельзя, например, нанять армию архитекторов, которые всё сделают в сжатые сроки, это дорого и очень ресурсозатратно. Вместо этого можно использовать другой вариант: ввести ответственность на уровне команд. Они должны понимать её, а также выгоду от трансформации. Исходя из тех целей и общих вводных, которые у нас есть, мы приняли крайне важное решение: начать с самых популярных сервисов с максимальным количеством уникальных пользователей в месяц. Это сделано для ускорения вывода на рынок. Ведь компании нужно снизить количество изменений, которые вносятся в legacy, и направить усилия на микросервисы. Пример самых популярных действий с максимальным количеством пользователей и операций: платежи; история операций. Кроме всего прочего, эти операции ещё и самые высоконагруженные. Почему так? Основные ресурсы разработки нацелены на постоянное улучшение клиентского опыта в самых важных для клиента сервисах. Это означает, что чем скорее мы перестанем дорабатывать монолит и переключим инженеров на новую платформу, тем скорее мы снизим стоимость владения legacy, ускорим вывод на рынок и улучшим клиентский опыт. Как оценивать успех трансформации? Менеджер — не тот, кто напоминает вам каждый день про задачу, а тот, кто правильно объясняет всем цели. Любой проект нужно начинать только после того, как мы договоримся, а как же будем оценивать свою эффективность. То есть мы должны договориться о метриках. Чтобы было понятно, насколько успешно движется вперёд процесс миграции на микросервисную архитектуру, мы ввели несколько метрик. Количество мигрировавших бизнес-сервисов. Казалось бы, самая простая метрика из возможных. Но есть нюанс, о котором менеджер не должен забывать: далеко не все операции, которые переводятся на новую архитектуру, равноценны. Есть такие, что выполняются у десятков миллионов пользователей, а есть те, что получают лишь сотни тысяч уникальных пользователей в месяц. Поскольку равнозначными их считать нельзя, можно ввести дополнительные критерии оценки. Например, веса каждой из операций, либо, что ещё лучше, количество клиентских операций в legacy. Эта метрика очень хорошо себя зарекомендовала. Количество операций в legacy. Оно должно у нас падать, радовать глаз и подтверждать, что мы движемся в верном направлении. Эта метрика, к слову, исторически коррелируется с загруженностью «железа». Участвуя в проекте по надёжности СБОЛ, я годами начинал свое утро с того, что смотрел этот график. Но вот в один прекрасный день что-то пошло не так. Смотрим сюда и понимаем, что загруженность железа не падает, несмотря на то, что количество клиентских операций значительно снизилось. И тут нам стоит начать нервничать! Количество изменений в legacy. На графике видно, что количество изменений в legacy интенсивно падает, так как в начале мы сделали правильный выбор, начав с самых популярных операций. Всплески стоимости связаны с тем, что иногда legacy дорабатывалось для интеграции с микросервисами. Ещё в рамках этой метрики стоит поговорить о людях. Это самое дорогое, что есть в нашей системе.
Новости SBER
| Ису сбербанк | Сбер. Сбер. Банк, финансовое учреждение. |
| Сбербанк поддерживает развитие ИИ в регионах | ИСУ (нужен VPN). |
Новости компании
Server-side Сбербанк Онлайн — именно тот монолит, который мы планируем распилить с вашим участием на микросервисы. Важно понимать, что сам СБОЛ не открывает вклад, не проводит платёж, а представляет собой интерфейс для взаимодействия с теми самыми системами, которые отвечают за: проведение клиентских транзакций — процессинг; решение о процентной ставке кредита — кредитная фабрика; решение о выдаче кредита и т. И ещё один важный элемент — организационная структура. Она важна для понимания контекста и тех вызовов, с которыми мы столкнёмся. Наша организационная структура условно представлена на картинке выше. Есть трайб — организационная единица, бизнес-подразделение: объединение бизнеса и ИТ в единую структуру для повышения управляемости и скорости вывода продуктов на рынок. На картинке выше это «Платформа Сбербанк Онлайн», «Платежи и переводы» и так далее. В каждом трайбе есть кластеры: «Клиентская сессия», «Интеграция» и другие А внутри кластера несколько разных команд.
Команда — это владелец продукта product owner и инженеры разработки, отвечающие за свой продукт e2e. При этом, мы, как лидеры трансформации находимся в одном из трайбов. Почему это важно? Дело в том, что у нас около 200 команд, и каждая из них должна выполнить определённую работу для перехода с монолита на микросервисы. Этим процессом крайне сложно управлять, если вообще возможно. Решения принимаются каждым трайбом отдельно. В самом начале работы мы решили выяснить, где могут возникнуть проблемы.
А их виделось немало. Первое и ключевое — матричная структура. Она накладывает серьёзные ограничения. К примеру, ты не можешь напрямую влиять на решения, принимаемые продуктовыми командами, на их мотивацию. Если вы когда-то видели седого менеджера с дергающимся глазом, скорее всего, это продукт-менеджер, работающий в матричной структуре и ведущий проект с большим количеством заинтересованных сторон. Вторая причина в том, что, в зависимости от трайба и беклога команды в нём. К примеру, для одной из команд, задача перехода на микросервисы может иметь высокий приоритет, так как это совпадает с их интересами по ускорению вывода на рынок, желанием трансформации и смены технологического стека, и, в целом, команда готова сейчас инвестировать в это.
У другой команды может стоять серьёзный выбор между трансформацией и улучшением сервиса для клиента. Тут менеджеру проекта и менеджеру команды приходится серьёзно подумать над тем, как «сплести» задачи бизнеса и ИТ. Высокие требования к надёжности. Трансформация любого legacy — это вызов. Нужно продумать, что и как поменять, определиться с возвратом инвестиций и ожидаемыми эффектами. К тому же, нужно минимизировать влияние на клиентов. В системах, которыми клиенты пользуются с 9 до 18, продумать внедрение и оценить риски чуть легче, чем в продуктах, где 75 млн активных пользователей и мы не можем позволить себе недоступность.
Так что это отдельная задача, как всё это бесшовно внедрить. Несмотря на то, что подобная трансформация — это явно ИТ-проект, нам следует вплести бизнес-эффекты в инженерную трансформацию. Мы должны «продавать» концепцию командам и рассказывать им о том, как и куда они двигаются. Не стоит пытаться написать чёткую инструкцию или ТЗ, или нанять армию архитекторов, так как пытаться решить таким образом задачу в подобных масштабах будет безумием. Ответственность на уровне команд. KPI у топ-менеджмента — это важно и удобно, но у них их много. Хорошим решением будет сфокусировать команды на решении этой задачи, добавив KPI и на их уровень.
Для чего мы это затеяли Чтобы ускорить вывод на рынок отдельных новых продуктов и сервисов.
Спецоперация на Украине Последние новости о деятельности "Сбербанка" Последние новости и актуальные заявления о деятельности старейшего банка в России "Сбербанк", а также актуальные курсы валют рубль, доллар, евро и заявления главы банка Германа Грефа Участились случаи, когда злоумышленники под видом полиции звонят россиянам по видеосвязи и выманивают у них доступ к «Госуслугам», после чего через портал оформляют на жертв займы в микрофинансовых организациях. Такое заявление сделал зампред правления банка Кирилл Царёв.
Решения наблюдательного совета ПАО "Сбербанк", принятые по итогам заседания 17 марта 2023 года Теги: Важное, Дивиденды, Совет директоров ПАО "Сбербанк" сообщает о решениях, принятых 17 марта 2023 года на заседании наблюдательного совета компании. Краткое содержание принятых решений: 1. Предложить годовому Общему собранию акционеров ПАО Сбербанк утвердить 11 мая 2023 года датой, на которую определяются лица, имеющие право на получение дивидендов за 2022 год.
В первый день конференции, 22 ноября, спикеры рассказали о мировых трендах в области технологий искусственного интеллекта, больших языковых моделях, применении ИИ в нейронных сетях и генеративных моделях. Во время молодёжного трека организаторы устроили дискуссию с юными участницами конференции, которые уже добились успехов и продолжают свой путь в сфере ИИ. Затем слушатели погрузились в лекции о передовых технологиях, воркшопы и мастер-классы. Далее эксперты обсудят применение технологий ИИ в бизнесе. В фокусе внимания будет развитие искусственного интеллекта в транспорте, промышленности, медицине, творчестве, финансах, девелопменте, аграрной и других отраслях. Участники будут обсуждать рекомендательные системы, роботизацию и другие темы. На ESG-треке будут затронуты вопросы влияния ИИ на климат, энергопереход, биоразнообразие, образование и социальную сферу. В этот же день состоится главное событие конференции — дискуссия «Революция генеративного искусственного интеллекта: новые возможности», которую будет модерировать президент и председатель правления Сбербанка Герман Греф.
Как работает машина продаж в Сбере: цифровые следы и интеллектуальная система управления
«Сбербанк» открыл международную онлайн-конференцию «Сбера» по искусственному интеллекту Artificial Intelligence Journey. Технологии и отраслевые решения от Сбера для развития малого и среднего бизнеса. Читайте детали: В 2019 году Сбербанк внедрил интеллектуальную систему управления (ИСУ), которая позволяет мониторить деятельность учебных центров.
Search code, repositories, users, issues, pull requests...
Читайте последние финансовые новости Сбербанк и будьте в курсе всех событий, влияющих на динамику SBER. Страховая компания «Сбербанк страхование» завершила проект автоматизации процессов управления ИТ и сервисного обслуживания на базе платформы Naumen Service Desk. Сбербанк рекомендует клиентам с устройствами на операционной системе iOS перейти на новое приложение SBOL, сообщает РИА Новости со ссылкой на пресс-службу кредитной организации.
В России началась международная конференция Сбера AI Journey
Краткое содержание принятых решений: 1. Предложить годовому Общему собранию акционеров ПАО Сбербанк утвердить 11 мая 2023 года датой, на которую определяются лица, имеющие право на получение дивидендов за 2022 год. Предварительно одобрить сумму, направляемую на выплату дивидендов по результатам 2022 года в размере 564 673 700 000,00 рублей.
Как отмечает президент Национальной лиги управляющих Дмитрий Александров, с точки зрения рынка подобное удешевление — аномалия. Иски о взыскании ущерба теоретически можно подать ко всем участникам сделки. Однако взыскать ущерб будет очень сложно. По словам господина Петрова, в этом случае "потребуется подача заявлений о возбуждении уголовного дела с последующим поиском и арестом имущества возможных бенефициаров подобных сделок". Отметим, что материалы проверки "о финансовых операциях с признаками уголовно наказуемых деяний" собственников и руководства банка "Балтика" ЦБ направил в Генпрокуратуру, следственный комитет и МВД еще в мае этого года.
При этом, мы, как лидеры трансформации находимся в одном из трайбов. Почему это важно?
Дело в том, что у нас около 200 команд, и каждая из них должна выполнить определённую работу для перехода с монолита на микросервисы. Этим процессом крайне сложно управлять, если вообще возможно. Решения принимаются каждым трайбом отдельно. В самом начале работы мы решили выяснить, где могут возникнуть проблемы. А их виделось немало. Первое и ключевое — матричная структура. Она накладывает серьёзные ограничения. К примеру, ты не можешь напрямую влиять на решения, принимаемые продуктовыми командами, на их мотивацию. Если вы когда-то видели седого менеджера с дергающимся глазом, скорее всего, это продукт-менеджер, работающий в матричной структуре и ведущий проект с большим количеством заинтересованных сторон.
Вторая причина в том, что, в зависимости от трайба и беклога команды в нём. К примеру, для одной из команд, задача перехода на микросервисы может иметь высокий приоритет, так как это совпадает с их интересами по ускорению вывода на рынок, желанием трансформации и смены технологического стека, и, в целом, команда готова сейчас инвестировать в это. У другой команды может стоять серьёзный выбор между трансформацией и улучшением сервиса для клиента. Тут менеджеру проекта и менеджеру команды приходится серьёзно подумать над тем, как «сплести» задачи бизнеса и ИТ. Высокие требования к надёжности. Трансформация любого legacy — это вызов. Нужно продумать, что и как поменять, определиться с возвратом инвестиций и ожидаемыми эффектами. К тому же, нужно минимизировать влияние на клиентов. В системах, которыми клиенты пользуются с 9 до 18, продумать внедрение и оценить риски чуть легче, чем в продуктах, где 75 млн активных пользователей и мы не можем позволить себе недоступность.
Так что это отдельная задача, как всё это бесшовно внедрить. Несмотря на то, что подобная трансформация — это явно ИТ-проект, нам следует вплести бизнес-эффекты в инженерную трансформацию. Мы должны «продавать» концепцию командам и рассказывать им о том, как и куда они двигаются. Не стоит пытаться написать чёткую инструкцию или ТЗ, или нанять армию архитекторов, так как пытаться решить таким образом задачу в подобных масштабах будет безумием. Ответственность на уровне команд. KPI у топ-менеджмента — это важно и удобно, но у них их много. Хорошим решением будет сфокусировать команды на решении этой задачи, добавив KPI и на их уровень. Для чего мы это затеяли Чтобы ускорить вывод на рынок отдельных новых продуктов и сервисов. И здесь есть затруднение: текущая архитектура не позволяет использовать механику независимой разработки.
То есть вся эта история трансформации началась ради клиента и ускорения доставки новых продуктов до него. А позволит нам это сделать независимая продуктовая разработка. Кроме того, трансформация позволяет снизить стоимость legacy с помощью снижения количества «железа» в нём, а также количества доработок, так как те ресурсы, что были вовлечены в работу с legacy, мы переключаем на работу на новой платформе. И напоследок, мы не занимаемся трансформацией ради трансформацией, мы переплетаем задачи бизнеса и инженерные задачи, что позволяет повысить нашу эффективность. С чего начать Всё бы хорошо, но на входе — огромное количество команд, которые работают сами по себе, и непонятно, как заставить их двигаться в едином ритме. Дело в том, что нельзя, например, нанять армию архитекторов, которые всё сделают в сжатые сроки, это дорого и очень ресурсозатратно. Вместо этого можно использовать другой вариант: ввести ответственность на уровне команд. Они должны понимать её, а также выгоду от трансформации.
Например, выяснилось, что сотрудники постоянно используют профессиональные термины или, наоборот, общаются слишком упрощенно. Было принято решение «прокачать» вербальные навыки менеджеров с помощью тренингов ораторского мастерства и курсов повышения квалификации. Мы уходим благодаря ему от постоянного ручного контроля. ИСУ для нас — это в первую очередь унификация, упрощение ежедневной работы, автоматизация процесса линейного управления группами продаж», — сказал Кирилл Храпов , директор по продажам « ГК Самолет ». Успешный пилот с ГК Самолет показал, что продукт также может приносить пользу нашим клиентам, помогая улучшать показатели работы сотрудников в совершенно другом бизнесе. По мере развития проекта мы увидели возможности применения нашей системы в различных бизнес-подразделениях Самолета : мы начали с подразделений продаж, далее охватили оформление ипотеки и колл-центр. Постепенно развивался и сам продукт, появились новые модули, которые изначально не были заложены в него: сквозная аналитика для руководителей, прогнозирование продаж с помощью AI. Сейчас наши клиенты применяют ИСУ и в других сферах бизнеса: ритейл, дистрибуция , сервисное обслуживание и ремонт техники и т.