Сегодня широко распространено мнение, что культура безопасности в компании оказывает решающее влияние на показатели соблюдения безопасности в тех или иных условиях. В ходе сессии «Культура безопасности на производстве в условиях изменения законодательства. Например, чтобы в организации была позитивная культура безопасности, руководители должны четко заявлять о недопустимости компромиссов между безопасностью и производительностью. Эксперты обсудили развитие культуры безопасности на российских предприятиях в рамках Всероссийской Недели Охраны Труда-2022 (ВНОТ-2022). внутренняя потребность).
Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2
Если ребенок воспитывается в среде постоянного контроля и надзора, то из такого ребенка вряд ли получится ответственный лидер. Но если родители предоставляют ребенку больше личной ответственности и выбор, то тем самым они закладывают «зерна» более ответственного поведения. В качестве положительного примера реализации принципа «больше ответственности плюс осведомленность» г-н Хенш привел пивоваренную компанию Efes в Молдове, которая в свое время испытывала проблемы в сфере охраны труда. При реструктуризации системы управления компанией был полностью сокращен отдел контроля качества, а зона ответственности перераспределена на сотрудников. Были выбраны 30 инструкторов, которые начали отвечать в том числе и за безопасность. Сначала контроль осуществлялся ежедневно, но количество проверок и степень контроля постепенно снижались.
Такое внедрение довольно быстро дало свои результаты: на предприятии произошли качественные изменения и в разы снижен травматизм. Работодатели больше склонны приглашать сторонних экспертов и платить им большие деньги, чтобы понять, что не так происходит в компании, вместо того, чтобы использовать свои внутренние ресурсы и ориентироваться на работников. А ведь именно они знают лучше других, что происходит в цехе». Все это лишний раз доказывает, что необходимо более активно привлекать рабочих в решение вопросов безопасности на рабочих местах. Но в российской действительности существуют «подводные камни», считают российские эксперты.
Задача менеджмента - найти «ключики», чтобы рабочему стало не все равно, а важно рассказать, предупредить, предотвратить что-то опасное, если он эту опасность видит и чувствует». Но реально ли в условиях российской ментальности? Да, уверяет руководитель направления «Промышленная безопасность» Департамента дополнительного профессионального образования Клинского института охраны и условий труда Ирина Журавлева. Но при условии, когда топ-менеджмент предприятия сам вовлечен в этот процесс ответственности, демонстрируют эту вовлеченность, а все его действия пронизаны философией личной ответственности и заботы о людях. В каждом цехе предприятия должен быть создан такой микроклимат, когда лучше предупредить руководство о возможной рисковой ситуации, чем скрыть ее.
В качестве наглядного примера того, как обстановка и культура конкретного места, законы и принципы этого места, действуют на поведение людей, Ирина Журавлева привела московское метро. Вернее поведение трудовых мигрантов, которые приезжая в Москву, в первое время уступают места в общественном транспорте женщинам, старикам и детям. Тем самым они демонстрируют те устойчивые модели поведения, принятые в их странах. Но проходит несколько месяцев, и эти люди начинают демонстрировать совсем иное поведение. Они начинают подчиняться культуре и нормам поведения того коллектива, в котором живут в эту конкретную минуту.
Ханс-Хорст Конколевски также привел пример Сингапура, где в последние 10-15 лет сложилась эффективная система управления охраной труда за счет стимулирования работников.
Все это лишний раз доказывает, что необходимо более активно привлекать рабочих в решение вопросов безопасности на рабочих местах. Но в российской действительности существуют «подводные камни», считают российские эксперты. Задача менеджмента - найти «ключики», чтобы рабочему стало не все равно, а важно рассказать, предупредить, предотвратить что-то опасное, если он эту опасность видит и чувствует». Но реально ли в условиях российской ментальности? Да, уверяет руководитель направления «Промышленная безопасность» Департамента дополнительного профессионального образования Клинского института охраны и условий труда Ирина Журавлева. Но при условии, когда топ-менеджмент предприятия сам вовлечен в этот процесс ответственности, демонстрируют эту вовлеченность, а все его действия пронизаны философией личной ответственности и заботы о людях. В каждом цехе предприятия должен быть создан такой микроклимат, когда лучше предупредить руководство о возможной рисковой ситуации, чем скрыть ее.
В качестве наглядного примера того, как обстановка и культура конкретного места, законы и принципы этого места, действуют на поведение людей, Ирина Журавлева привела московское метро. Вернее поведение трудовых мигрантов, которые приезжая в Москву, в первое время уступают места в общественном транспорте женщинам, старикам и детям. Тем самым они демонстрируют те устойчивые модели поведения, принятые в их странах. Но проходит несколько месяцев, и эти люди начинают демонстрировать совсем иное поведение. Они начинают подчиняться культуре и нормам поведения того коллектива, в котором живут в эту конкретную минуту. Ханс-Хорст Конколевски также привел пример Сингапура, где в последние 10-15 лет сложилась эффективная система управления охраной труда за счет стимулирования работников. Так, на одной из судоверфи есть телефон, по которому работник, если видит риск опасной ситуации, может напрямую связаться с министерством труда или производственной инспекцией. Тем самым человек не воспринимается как «предатель», а наоборот, он мотивирован.
И такое «предупредительное» поведение воспринимается как общественное благо, которое всячески публично поощряется. У каждого менеджера есть своя система планируемых результатов, даже у первых лиц государства. В эту систему встроены показатели снижения или отсутствия травматизма. Таким образом, в вопросы безопасности на рабочих местах вовлечены все, от простого рабочего до высших должностных чинов. Участники бизнес-встречи много говорили о важном социальном диалоге работодателей, представителей власти и простых работников. О том, как донести до топов российских компаний важность личного вовлечения в решение вопросов охраны труда. Много говорили о необходимости воспитания безопасного поведения с самого младшего возраста.
Приобретены, спроектированы и изготовлены приспособления и оснастка, защищающие сотрудников во время работы. Организованы обучение, инструктажи и проверки знаний по охране труда и промышленной безопасности. В 2023 году обучение по этому направлению прошли 1123 работника. Для усиления промышленной и пожарной безопасности, обеспечения высокого уровня охраны окружающей среды и охраны труда на БМЗ регулярно проводят проверки и аудиты подразделений завода по оценке профессиональных рисков. Систематически проходят осмотры и техническое обслуживание оборудования и инструмента. Новости и события.
Что делать начальнику смены? Останавливать производство? Руководство не поймет. Да еще поди найди это руководство — в канун Нового года… В итоге трубу решили прочистить самостоятельно — в конце концов, все люди опытные, с техникой на «ты». Только по счастливой случайности никто не погиб — отделались травмами. Каждый год несчастные случаи на производстве уносят жизни примерно 2,3 млн человек. Из них около 350 тысяч оказываются жертвами производственных аварий и более 2 млн умирают от профессиональных заболеваний. Еще 313 млн человек ежегодно становятся инвалидами в результате производственных травм. Такова мировая статистика, которую озвучила заместитель генерального директора по политическим вопросам Международной организации труда МОТ Сандра Поласки, выступая на первой Всероссийской неделе охраны труда в апреле 2015 года. Начиная с 2001 года производственный травматизм в России из года в год снижается, однако показатели по-прежнему в 2—3 раза выше, чем в развитых странах со сходной структурой экономики. Для российского бизнеса это означает массу проблем. Речь идет о жизни и здоровье сотрудников, материальном ущербе, расходах на компенсации, судебных издержках, потерях из-за простоев. Наконец, серьезно страдает имидж компаний. Могут ли HR-менеджеры повлиять на уровень травматизма? Безопасность на производстве складывается из двух составляющих. Основа — это система правил стандарты, инструкции, средства защиты, система анализа рисков и др. Но никакие стандарты не будут работать, если не изменить установки и поведение людей, если не сформировать культуру безопасности. Пресловутый человеческий фактор — причина большинства происшествий. Изучая кейсы наших клиентов, мы пришли к выводу, что организации, выстроившие культуру безопасности, успешно решили три задачи: Как вдохновить топ-менеджеров на лидерство в развитии культуры безопасности. Как выстроить систему, в которой персонал принимает и соблюдает правила безопасности в ежедневной практике. Как превратить сотрудников отделов охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды ОТ, ПБ и ООС, в английском варианте — HSE: Health, Safety and Environment из контролеров в помощников и консультантов для производственных подразделений и менеджеров компании Расскажем о каждой из этих задач более подробно. Образец для подражания Распространенная проблема, с которой мы сталкиваемся, знакомясь с культурой производства, — это формальное отношение к вопросам безопасности на всех уровнях компании. Основные симптомы: стандарты являются «мертвыми» документами, инструктажи проводят для галочки, правила соблюдаются только в присутствии «контролеров», руководители, посещая производство, сами пренебрегают соблюдением основных требований безопасности. Руководители на местах считают, что за безопасность, соблюдение стандартов и правил должны отвечать «специально обученные люди». Происходит разделение на «своих» производство и «чужих» функция ОТ и ПБ , что мешает нормальному взаимодействию и повышает риски. Все, что касается охраны труда и техники безопасности, в сознании людей относится к категории придуманного и спущенного сверху, навязанного. Вот показательная история. В крупной компании сменились акционеры, и на предприятие приехал с инспекцией представитель нового владельца. В аэропорту его встретил водитель на персональной машине, попросил пристегнуться. В компании это было железным правилом: любой сотрудник в поездках должен пристегиваться ремнем безопасности. Даже корпоративный автобус не тронется с места, если хоть один человек не пристегнут, — нарушителя тут же пристыдят коллеги. Однако новый руководитель выполнить просьбу отказался, а когда водитель стал настаивать — накричал на него, пригрозил уволить и выполнил угрозу. История стала достоянием гласности и облетела всю компанию. Теперь работники десять раз подумают, прежде чем выполнять инструкции. Если нарушение правил не просто допускается, а даже поощряется сверху, несчастные случаи будут происходить чаще. Вот так один неразумный поступок руководителя заложил бомбу замедленного действия под всю систему безопасности предприятия. Но есть и позитивные примеры. На нефтеперерабатывающем заводе в Сибири сложилась культура «не стоит дергать начальство».
БМЗ стал лучшим предприятием в Брянске по охране труда
Слайд 1, Развитие культуры безопасности в организации. Поэтому развитая культура безопасности самая выгодная модель организации труда для работодателя: экономия на постоянном контроле и потерях от производственного травматизма. «Культура безопасности организации есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязательствами, стилем и способностями менеджмента по здоровью и безопасности в организации. Кроме ключевых показателей проанализированы фоновые условия, которые напрямую или косвенно влияют на развитие культуры безопасности компании. повышение безопасности, гигиены труда и общих условий работы в компаниях.
Почему компаниям выгодно внедрять культуру безопасности
Как это повлияет на безопасность? Что компании собираются делать для обеспечения лояльности, должного уровня осмотрительности и осведомленности? Руководство любого предприятия играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры, в том числе и в аспекте безопасности. Цели и задачи внедрения культуры безопасности заложены в самой сути культуры безопасности — добиться снижения происшествий, аварий, травматизма до нуля. Участникам встречи представили концепцию культуры безопасности ПАО «Газпром», основанной на вовлечении всего персонала в систему управления производственной безопасностью. ять на восприятие безопасности работником организации.
Культура безопасности на производстве
В рамках формата «Честный диалог» идет обсуждение выявленных проблем, улучшения рабочих процессов и охраны труда. Формат «Одна команда» нацелен на обсуждение проблем между подразделениями. И наконец, в рамках формата «Прямой разговор» руководители разных уровней обсуждают со специалистами их работу с точки зрения культуры безопасного поведения. В 2021—2022 годы работа концерна будет нацелена на развитие лидерства руководителей в целях безопасности, добавил Андрей Петров.
Они управляют процессами развития культуры безопасного поведения, внедряют лучшие практики. Есть еще координаторы в структурных подразделениях, которые сфокусированы на коммуникациях с коллегами. И наконец, уполномоченные по охране труда проводят независимый аудит, сообщают о выявленных отклонениях и дают рекомендации, как их устранить.
В эту работу вовлечены более 1 тыс. Стратегия ТВЭЛ заключается в том, чтобы помимо соблюдения регламентов и правил в сфере безопасности влиять на изменение поведения персонала, содействовать развитию неравнодушного отношения специалистов. Наталья Никипелова подчеркнула, что за последние пять лет у ТВЭЛ не было ни одного замечания от иностранных заказчиков по культуре безопасности.
В 2020 году сотрудники предприятий подали более 18 тыс. Более 6 тыс. В итоге на совещании было принято решение рекомендовать всем руководителям дивизионов рассмотреть возможность внедрения института уполномоченных менеджеров по культуре безопасности.
Клуб лучших практик Глава «Росатома» в заключительном слове подчеркнул, как важно при развитии культуры безопасного поведения поощрять неформальный подход, вести поиск самых разных методов вовлечения людей.
Поскольку мы тратили приличную сумму на продвижение в социальной сети через агентства, самой платформе мы казались менее значимым аккаунтом, чем были на самом деле. Это могло повлиять на быстроту реакции. Теперь мы оплачиваем продвижение напрямую на платформах социальных сетей — чтобы наши инвестиции были на виду и приносили нам уровень сервиса, которого мы заслуживаем. Кроме того, мы узнали, что сторонние компании, с которыми мы ведем бизнес, могут не иметь надежных методов обеспечения безопасности. Это особенно важно, если это ваши филиалы или у них есть доступ к вашим системам. В частности, у небольших сторонних компаний, с которыми вы поддерживаете отношения, может не быть подразделений ИТ и безопасности, не говоря уже о строгой политике киберзащиты. И наконец, последний удар под дых. Как показало вскрытие, McAfee даже не был изначальной целью атаки. Когда хакер получил доступ к личным данным Джули, он понятия не имел о том, что она администратор корпоративной страницы компании.
Он не знал, кто такая Джули: ему было все равно. Он просто охотился за паролями, стремился определить, к чему они откроют доступ, — к личному банковскому счету, сети компании или чему-то еще. Как только он нашел тот, который случайно подошел к странице McAfee в этой социальной сети, он вывалил на всех, кого мог, целый ушат оскорблений, унизив при этом компанию. Даже для хакеров удача иногда важнее мастерства. Еще несколько важных уроков Составьте список людей, с которыми вы можете связаться в такой ситуации. Держите их контакты под рукой — там, где вы и ваша команда легко сможете их найти. Эти списки должны быть не только у ваших людей, но и у сотрудников, обслуживающих сайт компании, ее социальные сети, облачное хранилище и так далее. В чьи-то рабочие обязанности должна быть включена регулярная проверка доступа к аккаунту, а помимо этого — удаление из списка администраторов людей, чья работа больше не связана с текущими проектами. Используйте многофакторную аутентификацию. Некоторые наши системы автоматически определяют, когда пользователи входят в них, а когда выходят — даже если выключение произошло всего на несколько минут, например, для смены компьютера.
При работе в системах с меньшим уровнем прямого контроля — таких как облачные сервисы, например, — мы просим сотрудников присылать скриншоты, показывающие, что многофакторная аутентификация включена. Можете себе представить, как тщательно мы теперь изучаем социальные сети, прежде чем разместить там свою страницу. На основе ответов мы проводим оценку уязвимости. Чья это вина? Безусловно, провайдер социальной сети сможет доказать, что мы сами не сделали несколько очевидных шагов — не свели к минимуму количество администраторов, регулярно проверяя их список, не настояли на использовании уникальных надежных паролей и так далее. Но решению проблемы не способствовала и его жесткая политика, в рамках которой очевидно взломанная грубейшим образом страница должна была оставаться неизменной до окончания проверки. И, конечно, сотруднице агентства не стоило использовать одинаковый пароль для нескольких учетных записей. Но обратите внимание: главу я назвала «Как я испортила Пасху». Нет, я не взламывала корпоративную страницу McAfee. Не я предоставила такую возможность злоумышленнику.
И в то пасхальное воскресенье я меньше всего хотела разбираться с ситуацией, возникшей в результате цепи нелепых ошибок. С учетом всего сказанного я могу лишь взять на себя ответственность за все произошедшее. Ведь, в конце концов, эта корпоративная страница находилась в ведении моей команды. И мы не выполнили свой долг — не приняли разумных мер для ее сохранности. Личная ответственность — вещь неприятная. Немногим из нас доставляет удовольствие обдумывать, что можно было сделать лучше или иначе для предотвращения несчастного случая. Уклонение — гораздо более нормальная человеческая реакция. Тем не менее именно наша тяга к отказу от личной ответственности остается ключевым оружием в арсенале хакерского сообщества. Слишком долго кибербезопасность была «чьей-то там» проблемой. Слишком многие считают кибербезопасность мутной темой, не заслуживающей их личного времени, не говоря уже об ответственности.
Эта книга ставит целью изменить данную парадигму, хотя бы помочь сделать скромный шаг к признанию ответственности, которую мы все разделяем как сотрудники — и, в конечном итоге, защитники — наших организаций. Если наша компания не может рассчитывать, что мы примем разумные меры предосторожности, чтобы уберечь ее драгоценные цифровые активы, то кому она вообще может доверять? Однако позвольте мне отвлечься от своей «мелодрамы» и обозначить настоящую проблему. Дело не в том, что сотрудники в большинстве своем не хотят поступать правильно. Гораздо чаще они просто не знают, как это делать. Кибербезопасность — это командный спорт, в котором каждый должен играть на своей позиции в любую минуту. Дополнительные инструменты могут быть чрезвычайно полезными; но только когда люди, программы, процедуры, регулярные проверки и другие факторы работают вместе, они образуют эффективную защиту. Помните о важном факторе Еще один важный элемент, позволяющий минимизировать киберугрозу, — честность. Я определенно выхожу из зоны комфорта, начиная книгу со своим именем на обложке с описания досадного сбоя в системе безопасности, произошедшего у меня под носом. Могло ли быть хуже?
Этого никогда не должно было произойти? Могли ли вы оказаться на моем месте? И снова — конечно. Рассказывая эту историю, я хочу задать тон честности, который необходим и в вашем бизнесе, нацеленном на сопротивление плохим парням. Вам необходимо развить культуру безопасности, которая позволит людям не только помогать друг другу, но и быть взаимно честными при обнаружении подозрительных действий. И честность эта — без гнева, обвинений или возмездия — позволит культуре работать. Кроме того, я описываю взлом нашей страницы, чтобы вы сразу учли наши уроки и применили полученные знания, чтобы устранить щели в броне вашей безопасности. Почему я? На рынке не наблюдается недостатка в книгах по кибербезопасности от заслуживающих доверия талантливых авторов с самым разным опытом. Вы можете прочитать расследования журналистов, проанализировавших самые знаменитые взломы в истории.
Можете ознакомиться с авторитетным мнением корифеев — основателей отрасли. Еще больше информации вы найдете у технических экспертов, которые весьма подробно разбирают сложные элементы кибербезопасности. Однако же в то время, когда я это печатаю, найдется крайне мало книг по кибербезопасности, написанных маркетологами. А уж маркетологами, проработавшими в сфере всего несколько лет, — и того меньше. Так зачем доверять такому автору в столь серьезном вопросе? Считайте мою книгу чем-то вроде гибрида маркетинга и технологий. Всю свою карьеру я переводила технические концепции на обычный язык. Я изучала взаимодействие работы и технологий, чтобы понять, как меняется корпоративная культура. Так что если вы в целом не разбираетесь в технологиях, будьте уверены: моя цель — дать вам достаточно знаний для понимания нюансов этой сложной темы, не загружая техническими деталями. Но если вы технологически подкованнее меня, уверяю: я не собираюсь все упрощать.
Просто предложу рецепты, которые каждый сотрудник — как технический, так и любой другой — может применить для защиты своей организации. И, наконец, если вы один из моих собратьев по кибербезопасности, надеюсь, вы с удовольствием прочитаете эту книгу, восприняв ее как возможность дать другим заглянуть в наш мир. А после — передадите коллегам, не связанным с киберзащитой, чтобы они тоже вступили в наши ряды борцов за безопасность. Почему вы? Вы можете считать себя человеком, которому нечего привнести в сферу киберзащиты. В конце концов, как могут сотрудники, менеджеры, руководители и члены совета директоров, работа которых не связана с данной сферой, сыграть значимую роль в игре, правил которой, возможно, даже не понимают? И здесь я обращусь за вдохновением к миру профессионального спорта — он дает нам много примеров успеха командной работы. Я не фанат спорта, но питаю слабость к американскому футболу. У меня остались очень теплые воспоминания из раннего детства: мы с отцом сидим на диване в гостиной и смотрим игру его любимой команды Dallas Cowboys. Как и миллионы других болельщиков, в мире профессионального спорта я всего лишь зритель.
Есть еще координаторы в структурных подразделениях, которые сфокусированы на коммуникациях с коллегами. И наконец, уполномоченные по охране труда проводят независимый аудит, сообщают о выявленных отклонениях и дают рекомендации, как их устранить. В эту работу вовлечены более 1 тыс. Стратегия ТВЭЛ заключается в том, чтобы помимо соблюдения регламентов и правил в сфере безопасности влиять на изменение поведения персонала, содействовать развитию неравнодушного отношения специалистов.
Наталья Никипелова подчеркнула, что за последние пять лет у ТВЭЛ не было ни одного замечания от иностранных заказчиков по культуре безопасности. В 2020 году сотрудники предприятий подали более 18 тыс. Более 6 тыс. В итоге на совещании было принято решение рекомендовать всем руководителям дивизионов рассмотреть возможность внедрения института уполномоченных менеджеров по культуре безопасности.
Клуб лучших практик Глава «Росатома» в заключительном слове подчеркнул, как важно при развитии культуры безопасного поведения поощрять неформальный подход, вести поиск самых разных методов вовлечения людей. Он предложил создать неформальное объединение предприятий отрасли, которые будут заниматься развитием культуры безопасного поведения. Культура безопасного поведения в отрасли будет на высоком уровне только тогда, когда сотни, а может быть, тысячи неправильных действий, мелких нарушений не будут скрываться, уверен гендиректор. Алексей Лихачев также предложил разработать отдельную программу признания для специалистов, которые занимаются развитием культуры безопасного поведения.
Будь лидером. Твой пример внимательного применения безопасных способов выполнения работ помогает сохранить здоровье тебе и коллегам.
Как его руководитель, я считаю, что среди отраслевых компаний мы в числе лидеров по стране в этом направлении работы. Хотя базовые принципы охраны труда и техники безопасности остаются прежними, в мире постоянно появляются какие-то новые решения, новые достижения и новые вещи, которым нужно учиться, чтобы «держать руку на пульсе». Необходимо перехватывать новейшие знания и все полезное внедрять, чтобы ту достаточно ровную ситуацию, которая есть сейчас, сделать еще более устойчивой. Именно поэтому мы продолжаем и усиливаем работу по обучению в сфере охраны труда и техники безопасности с привлечением консультантов мирового уровня, которые расскажут нашим сотрудникам о новых решениях в интересующей нас теме, зададут новый вектор. И обучение руководителей сейчас — это первый шаг нового этапа развития. А дальше нужно целенаправленно работать с теми специалистами, которые на местах отвечают за организацию работы в сфере охраны труда и техники безопасности. Проект начался с обучения руководителей, потому что именно они — основные проводники корпоративной идеологии, от которых зависит вся система охраны труда в компании.
А для того, чтобы нулевой травматизм стал нормой, необходимо не только дорабатывать инструкции, но и изменять менталитет персонала. Новые приоритеты — поиск не виновных, а коренных причин опасных производственных факторов и изменение отношения к охране труда. Обучение на базе Корпоративного университета «ЕвроСибЭнерго» проводит компания Abiroy Technical Training, специализирующаяся на международных сертифицированных технических программах и курсах по охране труда и технике безопасности для нефтегазовых и энергетических компаний Казахстана, России, Азербайджана и Узбекистана. Тренером выступает Асхат Ералиев, консультант в области культуры безопасности и лидерства, инструктор по охране труда и технике безопасности, обладатель международного диплома NEBOSH, а также один из тех, кто адаптировал проводимую им британскую программу обучения для российских специалистов. Об истории термина «Культура безопасности» говорит консультант NEBOSH Асхат ЕРАЛИЕВ: — Отправной точкой для развития культуры безопасности как отдельного направления стала Чернобыльская авария, во всем мире это событие считается «днем рождения» данного направления сферы охраны труда и техники безопасности. С тех пор делается очень много, чтобы влиять на умы работников вместо того, чтобы надзирать за ними. Сейчас такое направление деятельности, как культура безопасности, — номер один во всем мире: есть значительные методологические и технические наработки. И мировое сообщество понимает: важнее все-таки достучаться до умов и сделать так, чтобы люди осознанно соблюдали правила безопасности, это сейчас очень и очень важный инструмент дисциплины. Программа обучения состоит из двух модулей — теории в области изучения таких международно-признанных стандартов в области техники безопасности, как ISO 9000, OHSAS 18001, ILO-OSH 2001, а также ознакомления с конкретными опасными факторами производства; после прохождения этих двух модулей слушатели выполнят самостоятельную практическую работу и сдадут письменные экзамены на получение международного сертификата.
Помимо получения теоретических знаний и практических навыков успешно сдавшие экзамены слушатели смогут претендовать на вступление в Общественный институт охраны труда и техники безопасности IOSH в качестве ассоциированного или технического члена, что дает доступ к большому количеству профильной информации и круглосуточной горячей линии по любым вопросам охраны труда.
Как начать внедрять культуру безопасности?
Слайд 1, Развитие культуры безопасности в организации. Как оценивать и контролировать уровень культуры безопасности в компании? Поскольку и до пандемии компания активно поддерживала ценности корпоративной культуры, в текущий период она не подверглась сильной модификации.
Как привить сотрудникам культуру кибербезопасности
В качестве наглядного примера того, как обстановка и культура конкретного места, законы и принципы этого места, действуют на поведение людей, Ирина Журавлева привела московское метро. Вернее поведение трудовых мигрантов, которые приезжая в Москву, в первое время уступают места в общественном транспорте женщинам, старикам и детям. Тем самым они демонстрируют те устойчивые модели поведения, принятые в их странах. Но проходит несколько месяцев, и эти люди начинают демонстрировать совсем иное поведение. Они начинают подчиняться культуре и нормам поведения того коллектива, в котором живут в эту конкретную минуту. Ханс-Хорст Конколевски также привел пример Сингапура, где в последние 10-15 лет сложилась эффективная система управления охраной труда за счет стимулирования работников.
Так, на одной из судоверфи есть телефон, по которому работник, если видит риск опасной ситуации, может напрямую связаться с министерством труда или производственной инспекцией. Тем самым человек не воспринимается как «предатель», а наоборот, он мотивирован. И такое «предупредительное» поведение воспринимается как общественное благо, которое всячески публично поощряется. У каждого менеджера есть своя система планируемых результатов, даже у первых лиц государства. В эту систему встроены показатели снижения или отсутствия травматизма.
Таким образом, в вопросы безопасности на рабочих местах вовлечены все, от простого рабочего до высших должностных чинов. Участники бизнес-встречи много говорили о важном социальном диалоге работодателей, представителей власти и простых работников. О том, как донести до топов российских компаний важность личного вовлечения в решение вопросов охраны труда. Много говорили о необходимости воспитания безопасного поведения с самого младшего возраста. Все эти вопросы обязательно будут рассмотрены еще раз в ходе дискуссий на Всероссийской неделе охраны труда.
Опыт подсказывает, что можно реально сократить количество несчастных случаев и травматизма, а также профзаболеваний на рабочем месте до нуля. Для этого у нас есть различные инструменты и приемы. Я уверен, технологии помогут нам в будущем. Я верю в цифровую экономику, которая даст нам такие технологии, которые при угрозе и малейшем риске возникновения опасной ситуации, могут автоматически останавливать производственную линию. Таким образом, люди будут более защищены.
В сфере охраны труда много трудностей.
Первое, над чем стоит работать, — это отношение к проблеме: считает человек то или иное действие хорошим или плохим. Например, в одной крупной компании, которая обратилась к нам за устойчивым развитием, в результате глубинных интервью с руководителями выяснилось, что все без исключения считают раздельный сбор отходов бессмысленным — «всё равно всё в одну кучу сваливают».
В целом, ничего необычного. Здесь нужно методично менять отношение, начиная с руководителей. Рассказывать и показывать, как действительно всё устроено.
Вместе посчитать, сколько можно сэкономить, превратив отходы в доходы. Свозить на полигон и станцию сортировки или хотя бы в музей мусора , провести мастер-классы по обращению с отходами. Отработать возражения, показать личную выгоду.
Субъективная норма: что принято думать? Второе, что влияет на изменение поведения: будет ли человек испытывать социальное давление со стороны других людей и чувство вины. Если удалось изменить отношение, и топ-менеджмент признает важность устойчивости, необходимо интегрировать её подходы в процессы и процедуры компании.
Сотрудников не вдохновляют амбициозные цели, даже если это цели по спасению мира. Сотрудников вдохновляют цели понятные: что конкретно я на своём рабочем месте должен делать, чтобы быть более бережным к природе? Обеспечить такое понимание, а затем поддержку исполнения — задача руководителей.
Как говорится, «хорошо делай — хорошо будет». Этичность и экологичность необходимо последовательно интегрировать в нормативный уровень компании, вшить в KPI и декомпозировать до производственных операций каждого сотрудника. И далее классический performance management, управление по ценностям и работа в короткой петле обратной связи.
Всё это создаёт среду для необходимого уровня социального давления. Нельзя обойти вниманием необходимость обратной связи. Похвала всегда приветствуется, но становится гораздо более значимой, когда она связана с конкретными примерами и точно указывает, как чей-то вклад работает на пользу устойчивого развития.
То же самое относится и к предоставлению корректирующей обратной связи по областям улучшения: держите эту обратную связь персонализированной и действенной. Важно, чтобы экологичное поведение стало нормой, а отступления от него порицались. Так, в той же компании с руководителями «всё в одну кучу», тем не менее, наблюдается очень ответственное отношение к батарейкам.
Их стыдно выбрасывать в помойку. К тому же не так сложно сдать в переработку. И тут наступает время третьего и решающего аспекта.
Возможности: насколько трудно это делать? Как бы ни тревожили нас вопросы глобального изменения климата и тихоокеанского мусорного пятна, как бы стыдно нам ни было выбрасывать стаканчик из-под йогурта в мусорное ведро, мы будем это делать, если возможности передать в переработку просто нет. Поэтому, когда речь идёт о повышении устойчивости в компании, технические меры — это третий шаг после глубокой работы с отношением.
Устойчивое развитие — это прежде всего адаптивный, а не технологический вызов. Но грамотно организовать процессы — это так же важно. Поступать устойчиво должно быть проще, чем действовать по-старому.
Зачастую экологическое поведение может иметь мало положительных и больше негативных последствий со стороны действий. Например, если каждый раз нужно ходить в другое помещение, чтобы взять черновики для принтера, то эта мера по сбережению бумаги обречена на провал. Это «эко» будет только раздражать.
Вот почему важно поставить лоток с черновиками рядом с точкой печати. А ещё разместить рядом визуализацию — простой рисунок, какой стороной класть в принтер оборотку.
Ее не купить на стороне и даже не взять в лизинг. Ее можно только создать. Но как?
Именно поэтому, мы, имея достаточно богатый опыт по построению систем управления охраной труда и промышленной безопасностью, попытаемся ниже систематически изложить основные принципы и моменты создания и поддержания «культуры безопасности», требуемые для эффективного достижения и более широкой «культуры производства». Общие принципы культуры безопасности Основные черты высокой «культуры безопасности», имеющей существенное значение для системы управления охраной труда и предотвращения профессиональных рисков, состоит в «автоматическом», «привычном», «незаметном» для исполнителя выполнении всех мер и требований безопасности в процессе любой производственной и трудовой деятельности, при принятии решений выработке мероприятий и их выполнении. Это и естественная способность «подать руку», «открыть дверь», «пропустить вперед» и т. И в этом отношении «культура безопасности», «культура производства» ничем не выделяются из «культуры» вообще. Но это не означает, что у них нет специфики, что они аморфны и неизменно и чрезмерно общи.
Они тесно связаны с производственной деятельностью, ее характером и спецификой, со спецификой организации управления выполнением работ. Они — элементы реальной деятельности и ее специфичности на каждом конкретной предприятии. И они конкретны для каждого предприятия. Заметим, что культура безопасности и культура производства легко вписываются в концепции систем качества и безопасности. При этом культура, как технология успеха, должна пронизывать каждое действие, каждое событие, каждое мероприятие, присутствовать везде и всюду.
Поэтому «зону бескультурья» нужно окружать красными флажками со всех сторон. В оболочке «безопасности» воздушного шара «производства» в его полете к успеху не должно быть дыр, даже залатанных. Мы можем иметь великолепные технологии и оборудование, но плохую организацию труда — и в итоге ничего хорошего. Мы можем иметь великолепные технологические регламенты, но плохой контроль за их соблюдением… И вновь ничего хорошего. Мы можем иметь прекрасные документы системы управления охраной труда, но не выполнять их … И вновь ничего хорошего.
Причем, культура производства и культура безопасности на конкретном предприятии вытекают из общей культуры деятельности в стране, принятых не только умом, но сердцем норм и правил. Такая культура воспитываются у людей с детства. Однако и на предприятии можно подправить те внутренние нормы, которыми руководствуется человек в повседневной жизни, хотя бы в целях и рамках успешной производственной деятельности. Системный подход к культуре безопасности и культуре производства был выработан давно и заключается в подборе персонала, помощи в адаптации применительно к конкретному рабочему месту и конкретному предприятию, развитию компетентности через различные формы обучения, включая проверку компетентности через механизмы аттестации персонала, и, наконец, самое главное, развитие внутренней мотивации персонала на безопасный, производительный и качественный труд через позитивное преимущественно и негативное по мере неизбежности стимулирование персонала. Наиболее часто термин «культура безопасности» употребляется именно в той сфере, где он и возник - в атомной энергетике, однако это не означает, что культура безопасности не нужна на предприятиях других отраслей.
Рассматривая различные аспекты культуры безопасности, основной упор следует сделать на квалификационную и психологическую подготовленность всех работников, при которой обеспечение безопасности является в чем-то их приоритетной целью и внутренней потребностью. Культуру охраны труда следует рассматривать как широкое понятие, включающее в себя отношение к охране труда, поведение в данной производственной системе, а также организацию труда на рабочем месте с точки зрения безопасности. Закоренелые производственники частенько задают вопрос, является ли культура безопасности труда лишь новым словосочетанием для обозначения старых понятий или оно несет в себе новое содержание, которое может улучшить наше понимание того, как должна функционировать охрана труда на предприятии? Ответ состоит в том, что это новое содержание связано не столько с формализмом СУОТ и СУПБ, сколько с внутренним отношением к этим проблемам со стороны и простых работников и топ-менеджеров. Есть такое выражение, мастерство не пропьешь… Так вот, культура безопасности в чем-то похожа на мастерство, дополняет его, входит в него… Она — внутреннее богатство человека, его неотъемлемая часть… Хотя концепция культуры безопасности труда не является на сегодняшний день в России четко сформулированной и рассматривает широкий спектр различных явлений в обеспечении безопасности, она, несомненно, затрагивает самое существенное в обеспечении безопасности — человеческий фактор.
Вот почему внедрение и поддержание культуры безопасности — наилучший метод управления человеческим фактором, поведением персонала. А все остальные моменты обеспечение безопасности производства этот внутренне мотивированный и компетентно подготовленный персонал выполнит сам, в том числе по собственной инициативе, это и есть успех! Мы неоднократно писали, что изменение технологии, средства коллективной защиты, организация выполнения работ, средства индивидуальной защиты, профилактические прививки и медикаменты, умение работать безопасно, все это останется мертвым грузом без стимулирования персонала на безопасный труд. Другого нет!!! И сразу становится ясным ответ на другой распространенный вопрос: Является ли культура безопасности одним из факторов обеспечения эффективности в сфере охраны труда и если является, то, что будет наиболее успешным для достижения желаемого результата?
Конечно, является, если рассматривать культуру безопасности не с позиции «цветочки и лампочки», а с позиции «делай, как сказано». И успех связан с мотивацией и компетентностью, умением! С нашей точки зрения, культура охраны труда включает в себя систему практических процедур и поведенческих шаблонов, которые не только разделяются работниками, но и выступают в качестве первоисточника мотивированной и координированной деятельности в сфере охраны труда. Высшее руководство является ключевым звеном в обеспечении «культуры безопасности» всей системы управления производством, и именно принципы и действия представителей высшего менеджмента сильно влияют на становление корпоративной культуры безопасности труда. Анализ показывает, что там, где руководители высшего звена уделяют внимание охране труда и лидерству, это незамедлительно сказывается на качестве работы и безопасности.
Мы изменили многие наши привычки, образ питания, покупок, развлечений и конечно же работы. Всему этому сопутствовал один важный призыв, звучащий со всех экранов и каналов — соблюдайте социальную дистанцию. Кто из вас задумывался, к каким последствиям приведёт эта рекомендация? Насколько увеличение физической дистанции которую теперь принято называть «социальной» между родственниками, коллегами и просто прохожими, повлияет на отношения между людьми, внутри семей, трудовых коллективов, между организациями и государствами? Не приведёт ли это к разрыву более глубинных связей и разделению общества, которым теперь станет управлять ещё проще, поскольку мы теперь все всегда «онлайн» и «на связи». С сожалением приходится признать, что к предыдущему образу жизни и работы мы скорее всего уже не вернемся никогда.
Каков уровень культуры безопасности в российских компаниях?
Культура безопасности пронизывает все уровни компании и должна исходить не только от руководителей предприятия, но и от рядовых сотрудников и подрядчиков на всех уровнях коммуникации. «Культура безопасности организации есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязательствами, стилем и способностями менеджмента по здоровью и безопасности в организации. Организации, в которых есть психологическая безопасность, реже совершают ошибки и порождают больше инноваций.
"Влияние корпоративной культуры на безопасность организации"
Слайд 1, Развитие культуры безопасности в организации. Организации, в которых есть психологическая безопасность, реже совершают ошибки и порождают больше инноваций. Запуск на предприятиях инструментов проективной культуры безопасности всегда вызывает волну обсуждения у сотрудников предприятий, и не всегда внедрение этих инструментов заканчивается успехом. Инструмент развития культуры безопасности в организации. 28 сентября в рамках ВНОТ состоялась конференция «Культура безопасности как инструмент ESG-трансформация бизнеса».